Наиболее популярной моделью, объясняющей строение организационной культуры, является трехуровневая модель Э. Шейна. Иногда ее называют моделью "айсберга", так как, приходя в организацию, мы видим только малую часть организационной культуры, все остальное словно скрыто под водой.

Согласно Э. Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (рис. 8.1).

Рис. 8.1.

Первый уровень – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но нелегко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Содержание устоявшихся в организации мифов, рассказы ветеранов компании раскрывают историю организации и ценности компании. Наиболее значимыми артефактами являются обычаи и ритуалы. Организационные обычаи и ритуалы представляют собой действия и мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности, осуществляемые по определенным правилам. Главными задачами ритуалов являются демонстрация и передача сотрудникам ценностей организации, обеспечение их стабильности и сохранения, содействие сплоченности персонала. Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди, в компании могут существовать различные ритуалы: ритуалы коммуникации (правила формального и неформального общения, выражения мнений, эмоций и т.д.), рабочие ритуалы (рутинизация повседневных действий), ритуалы управления (проведение совещаний, процедуры принятия решений), ритуалы официального признания (поощрение лучших сотрудников, поддержание базовых ценностей организации).

На втором уровне изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Решение руководства о сокращении рабочего дня вместо увольнения сотрудников в период спада производства, если приведет к положительным результатам, может закрепиться в качестве общего представления. Эти ценности и представления осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. По действительное поведение членов организации может не отвечать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на этом уровне уже затруднительна, так как ценности не всегда артикулированы. Изучая ценности организации, необходимо обращать внимание на следующие аспекты жизнедеятельности компании: предназначение организации, ее "лицо" (новаторство, качество, клиентоориентированность); распределение власти (степень допустимого неравенства); обращение с персоналом (забота о персонале, уважение, наличие или отсутствие фаворитизма, справедливость вознаграждения); организация работы (дисциплина, ротация деятельности); стиль управления (авторитарный, демократический); принятие решений (единоличное, групповое) и т.д.

Третий , глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этом вопросе. Но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей. Э. Шейн пишет: "Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, так как мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию".

К таким базовым предположениям относятся представления о природе времени, природе пространства, природе реальности, природе человека и человеческой деятельности, природе человеческих отношений. Сюда же можно отнести верования сотрудников (влияние религии на организационное поведение) и их этические установки (внешний вид, график работы, гендерные взаимоотношения и др.). Артефакты легко наблюдать, но трудно истолковывать. Чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень базовых представлений и рассмотреть ценности и артефакты в свете перечисленных параметров. И именно на базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Изучение организационной культуры обычно начинается с верхнего уровня, уровня артефактов, т.е. того, что можно увидеть и почувствовать, столкнувшись с организацией, затем идет погружение на подповерхностный уровень (уровень ценностей), а далее осуществляются попытки попять глубинный уровень организационной культуры. При этом само формирование организационной культуры идет, скорее, в противоположном направлении: от глубинного уровня, через уровень ценностей к уровню артефактов.

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей (доминирующей) культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Субкультуры, как правило, не противоречат базовым принципам и ценностям доминирующей культуры. Они придают специфику организационной культуре конкретной организации. Это могут быть территориальные, функциональные, гендерные и другие субкультуры. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников и т.п. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. В основном же сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Можно ли управлять организационной культурой? Сторонники феноменологического подхода отрицают такую возможность, поскольку организационная культура представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, практически не позволяющий прогнозировать влияние одних переменных на другие.

Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организационной культурой. По их мнению, это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации ее лидер. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера в отношении ценностей, которые он разделяет. В то же время большое внимание должно уделяться и деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание новых образцов поведения и т.д. В целом управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Управление культурой является очень длительным и непростым процессом, причем процессом с не всегда предсказуемым результатом. С точки зрения феноменологов, любое управленческое воздействие вписано в культурообразующий контекст, поэтому, влияя на одну переменную, можно вызвать непредсказуемые изменения другой. Целенаправленное воздействие на организационную культуру для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, может натолкнуться на сопротивление со стороны консервативных элементов. Да и сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения (традиции) в массах всегда преобладают над желанием что-то изменить. В группе индивидуальный консерватизм получает серьезную опору, поэтому он оказывается более понятным и доказательным, чем пропаганда перемен. В благие последствия перемен верит, как правило, лишь их инициатор, создатель некой новой реальности.

Э.Шейн, взяв за основу фундаментальные преставления Курта Левина, доработал их с учетом исследований в области навязывания убеждений. Он исходил из того, что организация стремится быть независимой от среды и поддерживать свое равновесие. Но динамичная внешняя среда старается повлиять на такую целостную систему. Чтобы выжить компания осмысливает происходящие события, определяет модели, убеждения, стереотипы поведения, которые создают ощущение стабильности и возможность планировать будущее. Особенности реагирования, сформировавшиеся представления отличают одну компанию от другой, и позволяют организации идентифицировать себя, как отдельную систему.

Изменение — обучение

Приспособление организации к новым условиям — это процесс обучения, который должен поспевать за динамикой рынка. Такие изменения в организации являются следствием борьбы двух сил (что отлично вписывается в аналитическую модель К.Левина «поле сил» ):

• Страх 1 : тревога перед обучением — удастся ли справиться, не повредит ли, насколько новые требования расходятся со старыми представлениями. Этот страх обычно называют сопротивлением изменениями .
• Страх 2 : тревога, связанная с выживанием — чувство стыда, боязни и вина относительно того, что произойдет, если не меняться.

Понимание взаимосвязи двух рассмотренных сил, дает возможность управлять изменениями. Согласно «полю сил» К.Левина нужно:

• Понижать страх перед обучением;
• Усиливать страх, рождаемый потребностью в выживании.

Но Э.Шейн считает, что лучше уменьшать индивидуальную тревогу обучения, чем увеличивать страх выживания отдельного человека или коллектива.

В переписке с Э.Шейном, я обращал его внимание на то, что движущей силой изменений могут выступать не только негативные, но и положительные эмоции — радость, связанная со стремлением к мечте и пр. Но он, опираясь на свой опыт исследований в среде студентов, на предприятиях и, самое главное, при репатриации пленных после окончания Корейской войны — настаивал на том, что страх первичен. Об этом вы прочтете ниже, когда будет рассмотрена роль vision.

О.Виханский и А.Наумов описали динамичность системы, через ее готовность к переменам, выраженную двумя факторами :

• степень удовлетворенности ситуацией;
• воспринимаемый риск изменений.

Но вернемся к модели Э.Шейна и заглянем вглубь сквозь призму подхода К.Левина «Размораживаем-изменяем-замораживаем» .

Чувство безопасности

Когда в какой-то части организации начинаются значительные изменения, в системе нарушается состояние равновесия и она начинает приспосабливаться, пытаясь одновременно усиливать имеющиеся представления и изменять их. Это и есть этап «размораживание», который состоит из трех моментов:

• Возникают противоречия между ожидаемым и имеющимся (порождает дискомфорт)
• Противоречия касаются важных для сотрудников целей/идей (возникает беспокойство и чувство вины)
• Решение проблемы возможно без потери индивидуальности/целостности (остается ощущение безопасности)

Мотивация к изменениям возникает только в том случае, если существуют все три описанные ситуации.

В консалтинге существует понятие «проблематизация», когда специалист по управлению обращает внимание руководства на те организационные явления, которые должны вызвать озабоченность (например, падение объема продаж, низкая управляемость и т.д. Подробнее смотрите в статье, посвященной проведению организационной диагностики ). Умение консультанта решать озвученную проблему призвано создать ощущение психологической безопасности. Если ее не обеспечить, менеджмент старается «заместить проблему под ковер», уменьшить значимость проблемы и т.д.

Один из самых популярных инструментов управления изменениями — видение . Когда руководство компании предлагает его — речь идет о том, чтобы обеспечить психологическую безопасность коллективу, прояснив ему образ будущего и место сотрудников в этой картине. Но чтобы предлагающий vision лидер был услышан, сперва должны созреть условия — накоплены противоречия и возник дискомфорт.

Важность идентичности

После того, как в организации возникла мотивация к переменам, начинается процесс обучения новому. Ключевым моментом является пересмотр основных концепций об организации, ситуации, управлении ими (когнитивные изменения ).

Организации обладают идентичностью, которая сформировалась в результате предыдущих успехов. Опираясь на исследования Хендерсона и Кларка, Э.Шейн делает вывод о том, что ради сохранения идентичности компании готовы оказаться неспособными адаптироваться к меняющимся условиям. Менеджмент организации может использовать разные психологические уловки, чтобы не замечать проблемы и противоречия. Но это продолжается до тех пор, пока не будет найден способ решения без ущерба для идентичности. Я предлагают возможность изменения идентичности рассмотреть сквозь призму модели множеств . В этом случае трансформация станет возможной, если не будет нарушаться зона ближайшего изменения и сохраняться точки конфликта.

Изменения касаются поведения сотрудников. Трансформация может происходить с пересмотром ментальных представлений, ценностей сотрудников и без них. В последнем случае речь идет о насильственных изменениях, когда перемены существуют до тех пор, пока оказывается давление.

Процесс обучения может происходить методом проб и ошибок — такой способ вызывает дополнительное сопротивление и усиливает страх обучения. Но если в процессе перемен в организации осуществляется формальное обучение, наставничество, предлагаются необходимые модели поведения — это способствует продуктивности перемен. Важно помочь сотрудникам в отождествлении себя с новыми когнитивными представлениями и тогда произойдет закрепление («замораживание») нового поведения и убеждений — сотрудники должны осознать, что новые стереотипы, модели, действия оказываются полезными.

Проблематизация

Выявление проблем требует анализа. И в связи с этим существует два типа рисков:

• Анализ окажется некорректным
• Компания не готова к осознанию проблем.

Если компания не готова к переменам (см.блиц-анализ), то она не способна воспринимать любую объективную информацию, которая относится к ситуации и пр. Причиной неготовности к осознанию могут быть:

• Низкая оценка своих компетенций с учетом новых требований;
• Включение защитных механизмов, чтобы не допустить неудачи в глазах других (подробно данный вопрос рассмотрел К.Аргирис );
• Ощущение себя не нужным, не соответствующим грядущей ситуации;
• Боязнь оказаться отвергнутым коллективом.

Осознание результатов анализа — это открытие (инсайт), которое лишает сотрудников иллюзий и уже самим своим фактом производит изменения. Огромную опасность представляет ситуацию, когда сотрудники, не восприняв результаты анализа, бездумно соглашаются проводить серьезные изменения, касающиеся идентичности.

Если анализ серьезных проблем, затрагивающих культурные особенности организации, проводится сторонними специалистами (например, консультантами) — это настораживает сотрудников, способствует включению защитных механизмов. Прежде чем сообщать организации результаты анализа необходимо достичь доверительных отношений с теми, кому предназначена информация.

Ссылки

Первый , поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты.

Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы).

Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала.

Артефакты включают зримые продукты группы (архитектура материального окружения, язык, технологии и продукты деятельности, стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, организационных мифах и историях, внешние ритуалы и церемонии и т.д.).

Особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но сложно истолковывать, понять подлинное значение изучаемых внешних феноменов и важность связанных с ними представлений. По мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис.1.1).

Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть.

Это - декларируемые нормы и ценности. Провозглашаемые ценности -сформулированные взгляды и морально-этические правила выполняют нормативную, регулирующую функцию, приучая новых участников группы к тем или иным моделям поведения.

Набор ценностей идеологии и организационной философии служит ориентиром в сложных и неопределенных ситуациях. Однако, если принятию этих ценностей не предшествует определенный опыт, то они будут провозглашаться, а реальное поведение людей будет им не соответствовать.

В компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий , глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Базовые представления - это подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков). Если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, основанное на любых других представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

По мнению психологов поведением человека во многом руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей уделяется прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. По мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно по причине неоднозначной трактовки стоящих за ними символов.

Несомненно, что многие артефакты являются символическими выражениями понятий организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна только при знании базисных представлений. С другой стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.

Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуру, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только организационный стиль, обычаи и т.д. приводят лишь к изменениям инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия.

2. Модель “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей” К. Камерона, Р. Куинна

Модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» крайне полезна для упорядочивания и толкования широкого многообразия организационных явлений. Она была получена эмпирически. Практическое применение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечивость, так и эмпирическую обоснованность. Она показала высокую степень согласованности с хорошо известными и повсеместно принятыми системами категорий, с помощью которых моделируется мышление людей, восприятие ими ценностей и допущений, способы переработки информации. Эти системы категорий включают в себя два измерения:

1) гибкость, дискретность, динамизм или, наоборот, стабильность, порядок, контроль;

2) внутренняя ориентация, интеграция, единство или, наоборот, внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Таким образом, координаты конкурирующих ценностей генерируются этими двумя измерениями, разбивая их на четыре группы. Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта - четыре доминирующих типа организационной культуры (Рис. 1.2.).

Рисунок 28.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (Камерон-Куинн)

В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы организационных культур получили название клан, адхократия, рынок и иерархия (бюрократия). Охарактеризуем каждый из названных типов организационной культуры.

Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура - организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Иерархическая (бюрократическая) культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Те квадранты, которые имеют наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным.

Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации.

Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки, осуществляя диагностику организационной культуры предприятий.

Если две организации планируют объединение и в результате диагностики организационных культур этих организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции», то шансы на успех объединения весьма велики. Если типы организационных культур расположились в квадрантах по диагонали (например, «клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия», то шансы на успех слияния близки к нулю. Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний

3. Модель Г.Хофстеде (1993), ведущий ученый в области многонациональных организаций, видит в культуре «ментальное программирование или программу» и полагает, что национальная и организационная культура частично совпадают.

Вот какое определение организационной культуры дает Г.Хофстеде: «Коллективное программирование ума, которое отличает членов одной организации от другой… Культура включает системы ценностей; ценности являются кирпичами, из которых строится культура»

Также Г.Хофстеде говорит об организационной культуре как о «психологическом активе организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Г.Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных куль­тур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации IBM в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.Г.Хофстеде выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

1. Индивидуализм/коллективизм. Оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень "индивидуализма-коллективизма" влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов. Индивидуализм – «Стремись стать первым!», личная карьера, личное вознаграждение, индивидуальные права и свобода. Коллективизм – акцент на коллектив, гармония между членами общества, личные чувства подчиняются потребностям сообществ, «Что будет полезнее для организации?». Большое значение в коллективистских культурах имеет сохранение лица (поддержание собственного имиджа в глазах других).

2. Дистанция власти. Измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Определяет насколько важны организационный статус, престиж и уровень организационной иерархии, какие права по принятию решений получает сотрудник в зависимости от организационного уровня. Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников .

3. Неприятие неопределенностей. Измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, с которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким индексом "стремления к избеганию неопределённостей" руководители в большей мере заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В таких культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя .

4. Мужественность/женственность (мускулинность/феминность). Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Герцберга, "мужской менталитет" предполагает наличие возможностей для продвижения по службе, требование хорошо оплачиваемой работы, наличие возможностей обучения или повышения квалификации, наличие возможности быть в курсе технических новостей. Для женской же роли более важными являются работа в дружеской атмосфере, возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется, наличие приемлемых условий труда, наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов. Таким образом, в "мужских организационных культурах" гуманизация труда рассматривается как возможность быть признанным, самореализоваться и сделать карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в "женских организационных культурах" гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения .

В табл.1.1. представлены последствия различий национальных культур для процесса работы.

Таблица 3.

Последствия различий национальных культур для процесса работы

В результате культурного картирования организаций Г.Хофстеде получил следующие результаты:

1. Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для США, германских и скандинавских стран.

2. Индивидуализм пре­обладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение.

3. Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах и в Голландии, а уме­ренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (например, в Таиланде), а также во Франции и Испании.

4. Показатель стремления избегания неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Финляндия, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм.

Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм.

Еще одно исследование организационных культур, характерных для России, было проведено К.Ф.Фейем (ассистент-профессор Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге) .

Для осознания возможности применения теорий, возникших и развитых на основе американской культуры, им были исследованы характеристики организационной культуры, которые эффективны за пределами США, в России. Анализ Российской национальной культуры использовался для развития нескольких гипотез о типах организационной культуры, эффективных в России.

В результате анализа К.Ф.Фейем были сделаны следующие выводы. Россия имеет следующие характеристики:

Высокая дистанция власти

Достаточно высокий показатель избегания неопределенности

Коллективизм - высокий показатель мужественности.

Блок самопроверки

1. Дайте определение организационной культуры
2. Назовите основные функции организационной культуры
3. Дайте краткую характеристику модели организационной культуры Э.Шейна

Список литературы

1. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г. Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2008.

1. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие. - М.2003

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры - Спб.: Питер, 2001 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – 2-е изд, перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2009.

Похожая информация.

Эдгар Шейн описал рационально-экономическую и социальную, самоактуализации и комплексную модели мотивации. Фредерик Тейлор предложил максимизировать эффективность мотивационных факторов за счет тщательного отбора работников и установления жесткой связи между величиной заработной платы и качеством (количеством) выполняемой работы.

Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать «вообще» нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как «мотивация». Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии. Можно математически обосновать (за недостатком места доказательство мы опускаем), что в каждый данный момент времени с определенной вероятностью можно указать положение «границы» между моделями. Если в этот момент мы сделаем «мгновенную фотографию» этой картины, то получим реплику с социально-психологического портрета изучаемой личности. Если несколько раз, желательно через равные промежутки времени, повторить эту процедуру, то при наложении реплик друг на друга можно исключить случайные (временные) показатели мотивации данной личности, и если мы от реплик вернемся к самим теориям мотивации, то получим более верную картину исходных данных для принятия управленческих решений.

Заключение

Э. Шейн подчеркивает, что основы организационной психологии были разработаны в начале 1960-х гг. Г. Ливиттом и Б. Бассом, а также им самим. В то время основное внимание организационных социологов было сконцентрировано на индивидах, а не организациях. Позднее благодаря усилиям бизнес-школ новая дисциплина получила известность как «организационное поведение», что вызвало неудовольствие Э. Шейна, считавшего данное словосочетание оксюмороном. Созданная в то время в время в МТИ целевая группа получила название Группы исследования организаций. По мнению Э. Шейна, психология не уделяла должного внимания контактам с социологами и антропологами, чьи традиции требовали для объяснения любого феномена проникновения в новую сферу деятельности и продолжительного наблюдения за ним. Э. Шейн подчеркивает, что данная область будет развиваться только в том случае, если мы получим набор концепций, которые будут «заброшены в нее в качестве якоря и будут выводиться из результатов конкретных наблюдений реального поведения в реальных организациях». Другая проблема в рассматриваемой нами сфере исследований заключается в наличии связи между социальными потребностями и эмпирическим анализом, которая прослеживается в работе Э. Шейна по исследованию поведения военнослужащих, оказавшихся в плену в ходе корейской войны. Существовавшие в то время психологические теории были не в состоянии объяснить некоторые аспекты их поведения. Разработанная впоследствии концепция «принудительного убеждения» помогла понять, почему многие из программ организационного развития и организационного обучения, первоначально реализовывавшиеся с большим энтузиазмом, оказались малоэффективными.

Возможно, наибольшую ценность статьи в ASQ представляет собой рассмотрение трех культур менеджмента. В обычной организации операторами являются линейные руководители и рабочие, которые создают и доставляют товары и услуги, обеспечивающие удовлетворение основных нужд организации. Инженерно-технические работники являются носителями знания базовой технологии, определяющей основную деятельность организации. В любом функциональном подразделении эту группу образуют технократы и разработчики основной стратегии производства. Наконец, имеются также руководители, которые разделяют общий набор предположений, основанных па повседневных реалиях их статуса и роли в организации. Суть этой роли определяется их подотчетностью собственникам-акционерам, что обычно подразумевает поддержание курса акций и обеспечение высоких финансовых результатов. Исследования организаций не станут совершенными до тех пор, пока мы не начнем анализировать, наблюдать и осознавать эти культуры.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

• родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
• в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
• в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
• в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
• в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
• с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Эдгар Шейн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде чем его отец, учёный-физик, не обосновался окончательно в США. Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако в конце концов решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.

Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики «промывания мозгов» и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.

Карьера

Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений - в 1952 году в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley, 1969, rev, 1989) и «Process Consultation: Vol. 2 Lessons for Managers and Consultants» (Addison-Wesley, 1987), а также «Organizational Culture and Leadership» (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (OP) он предложил новый методологический подход, получивший название «Клинический подход к естественным наблюдениям» (Sage, 1987).

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Основные работы

• «Career Anchors: Discovering Your Real Values» (1966)
• «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
• «Quarterly» (1996)
• «Organizational Psychology» (1965)
• «Organizational Culture and Leadership» (1992)
• «Process Consultation 3rd edition» (1998)
• «The Clinical Perspective in Fieldwork» (1987)