İşçilərin kadr fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün təkliflər. İşçilərin əməyinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş ümumi və konkret təkliflər

İstehsalın texniki səviyyəsinin yüksəldilməsi xərclərin azaldılmasında mühüm amillərdən biridir. O, yeni, mütərəqqi texnologiyanın tətbiqindən, istehsal proseslərinin mexanizasiyasından və avtomatlaşdırılmasından ibarətdir; məhsulların dizaynında və texniki xüsusiyyətlərində dəyişikliklər; istehsalın texniki səviyyəsini yüksəldən digər amillər.

Xərclərin azaldılması avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin yaradılması, kompüterlərdən istifadə, mövcud avadanlıq və texnologiyanın təkmilləşdirilməsi və modernləşdirilməsi yolu ilə baş verə bilər. Xammalın kompleks istifadəsi, qənaətcil əvəzedicilərdən istifadə edilməsi, tullantıların istehsalda tam istifadəsi nəticəsində də məsrəflər azalır. Böyük ehtiyat həmçinin məhsulların təkmilləşdirilməsini, onların maddi, enerji və əmək intensivliyinin azaldılmasını, maşın və avadanlıqların çəkisinin azaldılmasını və ümumi ölçülərin azaldılmasını gizlədir. Müəssisənin maliyyə sabitliyi birbaşa onun rəqabət qabiliyyətindən asılıdır. Müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasının əsas istiqamətləri bunlardır:

· Məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi;

· Məhsul çeşidinin genişləndirilməsi;

· Yeni texnologiyaların tətbiqi;

· Müəssisənin marketinq siyasətinin təkmilləşdirilməsi.

Bəzi mişar avadanlığı çox köhnəlib. Daim təmir xərcləri tələb edir. Vaxt itkisi - nasazlıqlar nəticəsində daimi fasilələr. Çox köhnəlmiş maşınları dəyişdirmək lazımdır.

Məhsullar möhürlənmiş paketlərdə satılmalıdır, bu da məhsulun keyfiyyətinin təhlükəsizliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqdır.

Nəticə

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin aparılması zamanı daim həllini tələb edən suallar yaranır: müəssisənin iqtisadiyyatı necə işləməlidir və onun fəaliyyətinin səmərəliliyini nə müəyyənləşdirir; təchizatçılar və istehlakçılarla necə işləmək; hansı hallarda topdansatış ticarətinə, hansı hallarda isə pərakəndə ticarətə diqqət yetirmək lazımdır; Məhsullarınızı satmaq üçün vasitəçi cəlb etməlisiniz? yüksək məhsuldar əməyi necə stimullaşdırmaq olar; rəqabətdə uğuru nə və hansı amillər müəyyənləşdirir; istehsal, satış və s. üçün idarəetmə sistemi necə olmalıdır.

Bu və digər həyati əhəmiyyətli suallara maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin obyektiv təhlili maddi, əmək və maliyyə resurslarının ən rasional bölgüsünü həyata keçirməklə cavablandırıla bilər. Məlumdur ki, istənilən resurslar məhduddur və maksimum effekti təkcə onların həcmini tənzimləməklə deyil, həm də müxtəlif resursların nisbətini optimallaşdırmaqla əldə etmək olar. Bütün növ mənbələrdən maliyyə resursları böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki onlar birbaşa və minimum vaxtla istənilən digər resurs növünə çevrilə bilən müəssisə resurslarının yeganə növüdür.

Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili aşağıdakıları göstərdi:

· üç il ərzində məhsul və malların satışından əldə edilən gəlir 14,344,8 min rubl və ya 67,01% artaraq 2010-cu ildə 35,754 min rubl təşkil etmişdir;

· 2008-2010-cu illər ərzində Invaderevopererabotka MMC-də əsas vəsaitlərin məbləği 8,112 min rubl (+ 31,68%) artaraq 2010-cu ilin sonunda 33,720 min rubl təşkil etdi;

· “İnvaderevorerabotka” MMC-də 2008-2010-cu illər ərzində əsas vəsaitlərdən istifadənin səmərəliliyi 22 qəpik (+ 26,19%) artaraq 2010-cu ildə 1 rubl 6 qəpik təşkil etmişdir;

· 2008-2010-cu illər ərzində müəssisədə istehsal olunmuş məhsulların və göstərilən xidmətlərin dəyəri 6634,8 min rubl (+25,12%) artaraq 2010-cu ildə 22538,4 min rubl təşkil etmişdir;

· 2010-cu ildə istehsal olunmuş məhsulların 1 rubluna xərclər 2008-ci illə müqayisədə 11 qəpik (-14,86%) azalaraq 2010-cu ildə 0,63 rubl təşkil etmişdir;

· Invaderevopererabotka MMC-də üç il ərzində satışdan əldə edilən mənfəət 7710,3 min rubl (+140,04%) artdı və bu, şirkətin 2010-cu ildəki fəaliyyətindən satışdan 13215,6 min rubl məbləğində mənfəət əldə etməsinə səbəb oldu.

· gəlirlilik göstəriciləri kifayət qədər yüksək səviyyədədir ki, bu da müəssisənin səmərəli fəaliyyət göstərdiyini göstərir.

Təhlilin nəticələrinə əsasən aşağıdakı təşkilati və texniki tədbirlər hazırlanmışdır:

· əlavə mişar tədarükçülərini cəlb etməklə istehsal həcmini artırmaq;

· meşə sahələrinin icarəyə verilməsi üzrə işlərə başlamaq;

· ağacın daha dərindən emalı texnologiyasını əldə etmək lazımdır;

· məhsulların effektiv satışını qurmaq;

· ağacdan taxta evlərin istehsalı və satışını təşkil etmək;

· istehsal tullantılarının ekoloji cəhətdən təmiz yanacağa emalı üçün xəttin alınması.

Digər nəşrlər

Müəssisənin maliyyə-iqtisadi göstəricilərinin təhlili (Beletazh MMC-nin nümunəsindən istifadə etməklə)
Milli iqtisadiyyatda xüsusi yer tutan müəssisələr regionun və bütövlükdə ölkənin inkişafı üçün bir növ əsas rolunu oynayır. Son illərdə ən perspektivli sahələr bazarda müəyyən tələbat olan sahələr oldu. Bunlara...

Beynəlxalq yük daşımalarının rentabelliyinin təhlili
Xarici ticarət yüklərinin beynəlxalq avtomobil daşımaları Rusiya Federasiyasının nəqliyyat xidmətləri bazarının ən davamlı inkişaf edən sahələrindən biridir. Hazırda bu daşımalar dünyanın 60-dan çox ölkəsi ilə həyata keçirilir. 1990-cı illə müqayisədə...

İstənilən müəssisədə satış şöbəsi mühüm rol oynayır. Məhsulunuzun və ya xidmətinizin bazarda uğurla tanıtılmasını, rəqiblərə yol vermədən tələbat qazanmasını və qazanc əldə etmək istəyirsinizsə, satış şöbəsinin işinə təkcə pul deyil, həm də səy sərf etməlisiniz.

Təcrübə göstərdiyi kimi, hətta ən qeyri-likvid və keyfiyyətsiz məhsul da yaxşı əlaqələndirilmiş satış işçilərinin şirkəti sayəsində effektiv şəkildə satıla bilər. Güclü rıçaqlardan istifadə edərək, vicdanlı, məsuliyyətli və yaxşı təlim keçmiş işçilər istənilən nəticəni əldə edə biləcəklər.

Əlbəttə ki, satış departamentinizin işini yaxşılaşdırmaq üçün dəqiq və universal etibarlı 100% tövsiyə yoxdur. Axı bu, müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi fəaliyyət sahəsindən, satış bazarlarından, menecerin komandanı idarə etmək bacarığından və hər bir komanda üzvünün fərdi xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Bütün bu amillər nəticəyə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

1. İşçiləriniz üçün yaxın gələcəkdə əməl etməli olduqları fəaliyyət planını dəqiq müəyyənləşdirməlisiniz. Hər bir işçinin rolunu və iş həcmini müəyyənləşdirin. Vəzifələri daha yaxşı bölüşdürmək üçün bütün satış departamentini hər biri müəyyən bir istiqamət götürəcək sözdə bölmələrə bölün. Uğurlu iş üçün nə qədər insana ehtiyacınız olduğunu oxuyun ki, maaşları, bonusları çox ödəməyin və lazımsız işçilərin təliminə və nəzarətinə vaxt itirməyin.

2. Satış dövrü üçün son tarixləri aydın şəkildə təyin edin. Satış komandanızın hədəflərə çatması və istədiyiniz nəticələri çatdırması üçün lazım olan vaxtı planlaşdırın.

Bu yolla, vəziyyətə, tərəqqiyə nəzarət etmək və heyətdən qeyri-kafi satış və ya heç bir satış tələb etməyə başlaya biləcəyinizi dəqiq bilmək mümkün olacaq.

3. İşçilərinizi bütün hallarda dəstəkləyin. Əvvəla, unutmayın ki, onlar da öz xarakterinə, xasiyyətinə, öz baxışına və öz fikrinə malik insanlardır. İstənilən şəxs yeni bir şirkətə uyğunlaşmaya (yeni gələn işçidirsə) və dəstəyə və anlayışa (artıq yeni gələn deyilsə) ehtiyac duyur.

4. İşçilərinizi motivasiya edin. Hər sahədə olduğu kimi satış sahəsində də işçi heyətin daimi motivasiyaya ehtiyacı var. Buna görə də, mükafatlara və bonuslara qənaət etməməlisiniz, çünki satış şöbəsinə qənaət bütövlükdə şirkətin gəlirini əhəmiyyətli dərəcədə azaldacaq.

Bir işçini iki yolla mükafatlandıra bilərsiniz: ya tamamlanan planın həcminə görə, ya da satış həcminin faizi kimi.

5. İşçilərinizi lazımsız yazılardan azad edin. Əmin olun ki, satış heyətiniz nəzərdə tutulan işləri yerinə yetirir və hesabat vermək və sənədləri saxlamaq üçün çox vaxt və səy sərf etmir. Qoy bunu başqa insanlar etsin. Hər kəs öz işi ilə məşğul olmalıdır.

6. Əlbəttə ki, kadrlar üçün təlimlərə müraciət edə bilərsiniz. Ola bilsin ki, bəzi hallarda bu, nəticələrə xüsusi təsir göstərməyəcək, lakin onların işçiyə sərmayə qoyması, ona qayğı göstərməsi, onun ixtisasına əhəmiyyət verməsi onu təşkilatda vacib hiss etdirəcək, bu da onu səmərəli və uğurlu işləməyə stimullaşdıracaq. .

7. Real mənfəətə nəzarət edin. Bütün satışları nəzarət altında saxlayın. Ödənişli müqavilələr üzrə “yalan” göndərişlərin, “boş” müştərilərin və s. satış şöbəsində baş verən bütün proseslərə ciddi nəzarət etməlisiniz.

Əgər böyük məbləğdə müqavilə bağlanırsa, o zaman imzalanmış müqavilə üzrə faktiki daşınma və maliyyələşmə olmalıdır. Necə deyərlər, güvən, amma yoxla.

Ən əsası, unutmayın ki, satış şöbəsi ilə və onun daxilində iş nə qədər sadə olsa, onun həyata keçirilməsi prosesini izləmək bir o qədər asan olacaq və işçi heyəti bir o qədər səmərəli işləyəcək.

Həm də işə canfəşanlığı və bütövlükdə müəssisənin xeyrinə daha çox gəlir əldə etmək istəyi ilə xüsusilə seçilən şəxsləri mükafatlandırmağı unutmayın.

Maddi mükafatlarla yanaşı, unutmaq olmaz ki, işçiləri həvəsləndirmək üçün GM Meqastroy rəhbərliyi aşağıdakı motivasiya qaydalarına ciddi əməl etməlidir, onlara riayət etmək motivasiya tədbirlərinin effektivliyini artırmağa imkan verir: 1. Təriflər qınaq və qeyri-konstruktiv tənqiddən daha təsirli olur. 2. İşçiyə daimi diqqət ən vacib motivasiyadır. 3. Mükafat hiss edilə bilən və daha yaxşı olar ki, dərhal olmalıdır (əməyin nəticələri ilə onun mükafatları arasındakı fərqi minimuma endirmək). 4. Gözlənilməz və qeyri-müntəzəm mükafatlar gözlənilən və proqnozlaşdırılanlardan daha çox həvəsləndirir. 5. Təkcə əsas məqsədə deyil, həm də ara məqsədə nail olmaq üçün mükafat. 6. Böyük və nadir mükafatlar adətən paxıllığa səbəb olur, kiçik və tez-tez verilən mükafatlar əksəriyyəti qane edir. 7. Başqalarının heysiyyətinə toxunmayın, onlara “üzünü xilas etmək” imkanı verin. 8.

Kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsinə dair təkliflər

Funksiyaların icrasının subyektiv səbəblərdən asılılığının tapılması. Bu mərhələdə performans problemlərinin işçilərin xüsusiyyətləri ilə nə dərəcədə əlaqəli olduğu müəyyən edilir.

İşin komandadaxili amillərdən asılılığının müəyyən edilməsi. İşin səmərəliliyinə təsir edən əsas daxili amili şöbədəki iş mühiti hesab etmək olar.
Şöbədə qarşıdurma və aqressiya mühiti olarsa, insanlar arasında qarşılıqlı əlaqə tələb olunan yerdə iş dayanacaq.

Rəhbərlik təşkilatın işçilərinin idman və istirahət tədbirlərinin təşkili üçün büdcə ayırmır. Beləliklə, AGROPROSTOR MMC həm maddi, həm də qeyri-maddi baxımdan işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün ehtiyatlara malikdir.

Ümumiyyətlə, “AGROPROSTOR” MMC-də işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün aşağıdakı tədbirlər paketi mümkündür: 1) Əmək haqqı səviyyələri, məhsuldarlıq və səmərəlilik arasında sıx əlaqəni təmin etmək lazımdır. Yalnız bu halda işçi öz işinin səmərəliliyini artırmaq üçün kifayət qədər güclü stimullar hiss edəcək və əmək xərclərini sabitləşdirmək üçün şərait yaradılacaq.

Diqqət

Dəyişən və sabit ödənişlərin nisbəti dəyişməli və məhsuldarlıq və gəlirlilikdən asılı olmalıdır. Hər bir işçinin gördüyü işdən asılı olaraq daha yüksək əmək haqqı almaq imkanı olmalıdır.

Kadrlarla işin təkmilləşdirilməsi təklifi

Müəssisədə kadrların optimallaşdırılmasını deyil, digər tədbirlərin görülməsini tələb edən digər mənfi daxili amillərə aşağıdakılar daxildir:

• prosesin kifayət qədər avtomatlaşdırılması: kağız verilənlər bazalarının aparılması, sənədlərin əl ilə doldurulması və s.;
• vəzifə öhdəliklərinin düzgün müəyyən edilməməsi;
• işçilərin funksiyalarının təkrarlanması;
• işçilər ikili tabeçiliyə malikdirlər.

Funksiyaların uğurlu icrasının bölmədən kənar amillərdən asılılığının müəyyən edilməsi. Çox vaxt əlaqədar departamentlər tərəfindən son tarixlərə əməl edilməməsi bölmənin səmərəliliyinə mənfi təsir göstərir.
İşçilərin funksiyaları yerinə yetirmələri üçün vaxt xərclərinin xəritəsinin tərtib edilməsi. Şöbədə iş vaxtından istifadənin şəklini almalısınız.
Bu yolla kimin nə qədər vaxt sərf etdiyini öyrənəcəksiniz.

İşçi sayının planlaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər

Kadrların planlaşdırılmasının vəzifələrindən biri təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarını nəzərə almaqdır. Yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr planlaşdırması təşkilatın ümumi planlaşdırma prosesinə inteqrasiya edildikdə effektiv olur.

Əhəmiyyətli

Təşkilatda kadr planlaşdırması aşağıdakı suallara cavab verməlidir: - Neçə işçi, hansı ixtisas, nə vaxt və harada tələb olunacaq? — Biz necə lazımi kadrları cəlb edə, lazımsız kadrları ixtisar edə bilərik? — Kadrlardan bacarıqlarına uyğun necə istifadə etmək daha yaxşıdır? — İstehsalat tələblərinə uyğun olaraq yeni ixtisaslı işləri yerinə yetirmək və biliklərini qorumaq üçün kadrların yetişdirilməsi necə təmin edilməlidir? — Planlaşdırılan kadr fəaliyyəti hansı xərcləri tələb edəcək? 2. Kadr ehtiyatının formalaşdırılması ofis idarəçiliyi və kadrlar şöbəsi üçün effektiv fəaliyyət sahəsi kimi görünür.

Cari kadr seçimi prosesinin təkmilləşdirilməsinə dair təkliflər

Müəssisədə kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin tətbiqi üçün kadr işinin təşkilinin təhlili Səhifə 10 Kadr hazırlığına pul yatırmaqla rəhbərlik təkcə onun effektivliyini deyil, həm də dəyərini artırır ki, bu da müvafiq olaraq onu həvəsləndirir. AGROPROSTOR MMC rəhbərliyinin tipik səhvləri sistemsizliyi və kadrların hazırlanması, inkişafı və motivasiyasının ümumi sisteminə inteqrasiyanın olmamasıdır. Çoxları deyir ki, sabah gedəcək birinə pul yatırıb bütün bilikləri özü ilə aparmağa nə ehtiyac var. Bu yanlış yanaşmadır. Kadr dəyişikliyi problemi motivasiya sisteminin problemidir.
Bunu əslində motivasiya sisteminin özü ilə mübarizə aparmaqla həll etmək olmaz. Komandanın mikroiqlimi. İstənilən sənayedə işləmək hər birimizin həyatının bir hissəsidir və ticarət də istisna deyil. Mikroiqlim işçilərin motivasiyasına müsbət təsir göstərən kimi qəbul edilə bilər.

Müəssisədə kadrların optimallaşdırılması: iş səmərəliliyinin artırılması

Mükafat sisteminin tətbiqi və tətbiqi müxtəlif növ mükafatlardan istifadə edərkən nəzərə alınmalı olan çoxlu sayda amillərlə - xarici mühit, təşkilat, fərdin özü ilə müəyyən edilir. Mükafat sistemi müəssisənin konkret vəziyyətinə uyğun olmalıdır (şək. 3.1). Əmək haqqının əsasları müasir motivasiya sistemlərinin qurulması zamanı xüsusi əhəmiyyət kəsb edən fəaliyyət növü nəzərə alınmaqla seçilməlidir, çünki fəaliyyətin xüsusiyyətləri meyarların və qiymətləndirmə metodunun seçilməsinə birbaşa təsir göstərir. Şəkil 3.1. Mükafat sisteminin konkret vəziyyətlə əlaqəsi. Bir şirkətin inkişaf mərhələsi çox vaxt nəzərə alınmır, baxmayaraq ki, bu məqam motivasiya sistemi üçün effektiv struktur seçərkən əsasdır.

İşçilərin performansını yaxşılaşdırmağın təsirli yolları

Ən düzgün, aydın məlumat şirkətin həqiqətən maraqlı olduğu namizədə onunla qarşılıqlı əlaqənin bütün mərhələlərində - işə götürəndən tutmuş son qərarı verənə qədər təqdim edilməlidir. Qarşılıqlı əlaqənin bütün mərhələlərində düzgün vurğu ilə məlumatın aydınlığı namizədə, birincisi, gələcək iş yeri ilə bağlı düzgün və əsaslandırılmış qərar qəbul etmək imkanı verir, ikincisi, nümayəndələrlə qarşılıqlı əlaqədən onda xoş təəssürat formalaşdırır. qəbul edilmiş qərardan asılı olmayaraq, saxlayacağı şirkətin. Çox vaxt namizədi dezinformasiya yolu ilə əməkdaşlığa inandırmaqdansa, təşkilat haqqında xoş təəssürat buraxmaq daha yaxşıdır, bunun nəticəsində bir aydan sonra yenidən iş axtaracaq, keçmiş işəgötürənindən narazılığını aktiv şəkildə bildirərək iş axtaracaq. geniş kadr bazarı.
Komandada dəstək və bir-birini əvəz etmək mühiti var. Təlim iş yerində daha təcrübəli işçilərin və aşağı səviyyəli menecerlərin rəhbərliyi altında keçirilir.
Minnətdarlıq və tanınma. Bəzən insan sadəcə olaraq “sağ ol” deməli olur. Üstəlik ona bonus verilib-verilməməsinin də əhəmiyyəti yoxdur. Hər kəsin yaxşı bir şey etdiyini etiraf etmək lazımdır. Əminliklə demək olar ki, cəhd edən bir başlanğıc, irəliyə can atmayan peşəkardan qat-qat yüksək nəticə əldə edəcək. Motivasiyanın uyğun komponentini yaratmaq üçün bu barədə pıçıltı və ya sadəcə mükafat şəklində deyil, aylıq ümumi yığıncaqda bütün komandanın qarşısında demək lazımdır ki, nəticələr daha da yaxşılaşdı. . İş şəraiti. Təşkilatda işçilər üçün köməkçi otaqlar və vanna otağı var. Eyni zamanda əməyin mühafizəsi formal xarakter daşıyır.

Davamlı təkmilləşdirmə, dəyəri artırmaq və tullantıları azaltmaq üçün bütövlükdə bütün dəyər axınının və ya xüsusi bir prosesin təkmilləşdirilməsidir.

Hətta bir dəfə yaxşı qurulmuş istehsal sistemi daimi yaxşı performansa zəmanət vermir. Və bu başa düşüləndir, çünki həm xarici, həm də daxili mühit dəyişir. Beləliklə, ətraf mühitdəki dəyişikliklərə tez uyğunlaşa bilən bir sistem təsirli olacaqdır. Belə çevik istehsal sisteminin mühüm elementlərindən biri təkmilləşdirmələrlə işləməkdir.

Davamlı təkmilləşdirmə bütövlükdə bütün dəyər axınının və ya dəyəri artırmaq və tullantıları azaltmaq üçün xüsusi bir prosesin təkmilləşdirilməsidir.

Təkmilləşdirmənin iki səviyyəsi var:

• Sistemin və ya bütövlükdə bütün dəyər axınının təkmilləşdirilməsi. Menecerlər bu təkmilləşdirməyə cavabdehdirlər.
• Bir prosesin və ya əməliyyatın təkmilləşdirilməsi. Bu təkmilləşdirmə komandalar və onların liderləri tərəfindən idarə olunur.

Harada təkmilləşdirmələr edəcəyimizə qərar vermək üçün biz XƏRÇƏT LİDERLİYİ bölməsində müzakirə etdiyimiz dəyər axınının xəritələşdirilməsi alətindən istifadə edirik. Eyni zamanda, bütün axının təhlili bizim üçün həmişə əsasdır. Bu, axındakı bütün prosesləri görməyə imkan verir, belə ki, dəyər əlavə etmədiyi üçün axından tamamilə xaric edilməli olan bir prosesi təkmilləşdirməyə başladığımız ortaya çıxmasın. Əvvəla, bu təkmilləşdirmələr sürətlə axın boyunca ən böyük effekti verən həyata keçirilir. Proses təkmilləşdirmələri izləyir.

Təkmilləşdirmələr üçün təkliflərin idarə edilməsi

Şirkətdə bəlkə də ən çox yayılmış təkmilləşdirmə forması təkmilləşdirmə təklifləri ilə işin təşkilidir. TechnoNIKOL şirkətində bütün departamentlərdən olan işçilər təkmilləşdirmə təklifləri ilə işləməyə cəlb olunurlar. Hər il hər bir işçi üçün ikidən çox təklif verilir (P5 əməyin mühafizəsi təklifləri bu statistikaya daxil edilmir). Bunlar, bir qayda olaraq, onların həyata keçirilməsi üçün əhəmiyyətli xərclər tələb etməyən kiçik təkmilləşdirmələrdir, lakin onlardan iqtisadi təsir olduqca yüksək ola bilər.

İstənilən zavod işçisi kağız üzərində sadə formanı dolduraraq dəyişdirici adlanan şəxsə və ya onun menecerinə təqdim etməklə və ya dərhal Portalda elektron formanı doldurmaqla istənilən prosesi təkmilləşdirmək üçün təklif verə bilər. İşçilər tərəfindən təqdim olunan bütün təkliflər daxili korporativ Portalda qeydiyyatdan keçməlidir. Özünüz üçün avto-informator qurmaq və maraqlı ola biləcək təkliflər haqqında bildirişlər almaq mümkündür. Beləliklə, bütün istehsal şöbələri bütün təkmilləşdirmələr haqqında tez məlumat almaq və müsbət təcrübələri tez mənimsəmək imkanına malikdir. Vahid informasiya məkanında işləmək bütün Şirkətə böyük təsir göstərir.

Aşağıdakı şəkildə TechnoNIKOL korporativ portalının "Təkmilləşdirmə təklifləri" bölməsinin bir hissəsidir:

Şəkil 1. TechnoNIKOL korporativ portalının “Rasional təkliflər” pəncərəsi

Şəkil 2. Alınan təkmilləşdirmə təklifləri ilə avtoinformator

Hər bir təklif üzrə iqtisadi effekt hesablanır, o cümlədən onun əsasında təkliflərin həyata keçirilməsinin prioritetləri barədə qərar qəbul edilir. Şirkətdə təkmilləşdirmə təklifləri ilə işləməyin şüarı: “İnvestisiyadan əvvəl innovasiya”. Bununla belə, investisiya və daha mürəkkəb inkişaf tələb edən təkliflər var, ola bilsin ki, bir sıra şöbələrin iştirakı ilə. Bu cür təkmilləşdirmələr Şirkətin layihə ofisi vasitəsilə həyata keçirilir.

Layihə ofisi

2010-cu ilin sonundan etibarən şirkət şirkətin istehsal bölməsi üçün vahid layihə idarəetmə sistemini tətbiq etmişdir. Bu sistem layihənin icrası ilə bağlı qərarların qəbulu, onların şirkətin strateji məqsədlərinə uyğunluğu, şirkət resurslarının optimal şəkildə bölüşdürülməsi, eləcə də layihələrin həyata keçirilməsi və idarə edilməsində şəffaflığın təmin edilməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Bu sistemin tətbiqi üçün şirkətdə Layihə Ofisi yaradılmışdır - şirkətin bütün bölmələrində həyata keçirilən layihələrin başlanmasına, gedişinə və başa çatdırılmasına nəzarəti həyata keçirən, layihənin idarə edilməsinə vahid tələbləri təmin edən, həmçinin layihənin icrasına cavabdeh olan bölmə. istehsal bölməsində layihənin idarə edilməsi metodologiyasının işlənib hazırlanması və dəstəklənməsi.

Layihə Ofisinin əsas alətləri Layihə İdarəetmə Standartı və layihə idarəetmə məlumat sistemidir. Şirkətin ehtiyaclarına uyğunlaşdırılmış Layihə İdarəetmə Standartı üçün əsas kimi PMBOK beynəlxalq standartı seçilmişdir.

Layihə idarəetmə məlumat sistemi SharePoint-ə əsaslanır, burada hər bir layihənin öz qovşağı var - sayt. Bu, istənilən layihə iştirakçısına istənilən vaxt və dünyanın istənilən yerindən layihə məlumatlarına çıxış imkanı yaradır, vahid informasiya məkanı yaradır, bütün layihə sənədlərinin şəffaflığını və aktuallığını, eləcə də onun sonrakı arxivləşdirilməsini təmin edir.

Layihə Ofisinin rəhbəri Mariya Odintsovanın sözlərinə görə, yaradılmış sistemin əsas üstünlükləri aşağıdakılardır:

• aydın qərar qəbul etmə qaydaları, gələcək layihələr üzrə təhlil və qərarların qəbulu üçün məlumatların tam hərtərəfli hazırlanması;
• layihənin idarə edilməsi qaydaları və prinsipləri haqqında ümumi anlayış;
• bütün iştirakçılar tərəfindən həyata keçirilən layihələrin vəzifələri və məzmunu haqqında ümumi anlayış;
• layihənin icrasına şaquli idarəetmənin/nəzarətin yaradılması;
• layihənin icrası və layihənin idarə edilməsi üçün vahid başdan-başa texnologiyanın tətbiqi;
• şirkət resurslarının optimal bölüşdürülməsi, məlumat axınının və layihənin idarə edilməsi üçün sənəd axınının sadələşdirilməsi, idarəetmə sənədlərinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi və onların hazırlanmasında əmək intensivliyinin azaldılması;
• layihə iştirakçıları arasında qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsi;
• əvvəlki layihələrdən təcrübənin toplanması və istifadəsi, layihənin idarə edilməsində iştirak edən kadrların hazırlanması üçün metodoloji əsaslar.

Hücum-sıçrayış

Təkmilləşdirmələrin aparılması formalarından biri də təkmilləşdirmələr üzrə qrup seminarıdır, fırtına sıçrayışıdır. Biz artıq onun istifadəsi praktikası haqqında, məsələn, tez dəyişdirmə üçün danışdıq.

Bu metodun nə faydası var və onu nə vaxt istifadə etmək olar? Bu təkmilləşdirmə seminarı adətən beş gün davam edir və bu müddət ərzində komanda əhəmiyyətli investisiya tələb etməyən prosesdə əhəmiyyətli təkmilləşdirmələri müəyyən edir və həyata keçirir. Hücum sıçrayışının təşəbbüskarı prosesi yaxşılaşdırmaq üçün "təzə qan" və ya "təmiz göz" almaq imkanına malikdir. Bunun üçün müxtəlif departamentlərdən təkmilləşdirmə qrupu toplanır ki, bu qrupa həm bu prosesdə iştirak edən ekspertlər, operatorlar və menecerlər, həm də prosesə heç bir aidiyyəti olmayan işçilər daxildir. Bir irəliləyiş zamanı komanda prosesi təhlil edir, təkmilləşdirilmiş prosesi dizayn edir, sınaqdan keçirir və yeni prosesi standartlaşdırır. İlk gün iştirakçılar problemin harada baş verdiyini və onu yaxşılaşdırmağın mümkün yollarını öyrənirlər. İkinci gün, diqqətlə öyrənmə və təhlildən sonra, bütün, hətta ən inanılmaz təkliflər qeydə alındıqda, beyin fırtınası sessiyası keçirilir. Üçüncü və dördüncü günlər birbaşa təkmilləşdirmələrin həyata keçirilməsinə həsr olunur. Təkmilləşdirildikdən sonra proses standartlaşdırılır və təkmilləşdirmə qrupu görülən işlər barədə yüksək rəhbərliyə hesabat verir.

Şəkil 3. Hücum sıçrayışının həyata keçirilməsi

Bütün təkmilləşdirmələr rəvan getmir; Ryazanda “su hörümçəyi” texnologiyasını tətbiq etməyə başlayanda belə bir hal var idi, anbarlar arasında işləyən avtomobil tıxaclara görə həmişə qrafikə uyğun gəlmirdi və s. Təbii ki, bu cür nasazlıqlar anbarlarda yüklərin terminal cədvəlini pozurdu, şikayətlər məsələn: “Bizim rus məsəli var “iki dəfə ölç, bir kəs”! “Yeddi dəfə ölçəndə kimsə kəsəcək” şəklində ifadə olunduqdan sonra bəzi menecerlər mühüm məsələləri həll edərkən və digər şeylərlə yanaşı, arıq istehsal alətlərini həyata keçirərkən istifadə edirlər. Nəticədə, Ryazan zavodunun fabrikləri arasında yüklənmə qrafikindən kənarda zavodlara gələn, nəqliyyat vasitələrinin daşınmasının mövcud ritmini pozan, xalq arasında "hörümçək adamlar" kimi tanınan mutantlar "süd hörümçəkləri" meydana çıxır. həm “hörümçək adam”ın özü, həm də əvvəlcədən quraşdırılmış terminallardakı maşınlar üçün fasilələr. Narazılar “tənqid et - təklif et” prinsipi ilə təkmilləşdirmə prosesinə cəlb edildikdən sonra neqativ hallar aradan qaldırılıb və sistemin fəaliyyəti tədricən tənzimlənib.

İnsanları təkmilləşdirmələrə cəlb etmək həmişə asan olmur. Bu məqsədlər üçün sinif otaqlarında təlimlə yanaşı, zavod işçiləri təbiətə səyahət edərkən istehsalın təşkili ilə bağlı yerlərdə sessiyalar keçirilir, burada onlara müxtəlif oyun texnologiyalarından istifadə etməklə istehsalın təşkili üçün müasir sistemlər və alətlər öyrədilir. Bu prosesdə bütün heyət iştirak edir ki, bu da çox vacibdir. Bu, müasir istehsalın idarə edilməsi texnologiyalarının tətbiqinin ilkin mərhələsində, hər bir işçiyə səmərələşdirmənin indi fabrik işçilərinin gündəlik həyatının ayrılmaz hissəsi olduğu məlumatını çatdırmaq lazım olduqda xüsusilə vacibdir.

Aşağıda bu oyunlardan birinin nümunəsi verilmişdir.

Metodologiya:

Bütün iştirakçılar komandalara bölünür.

Hər komandaya LEAN termininin (yalın istehsal sistemlərindən və ya alətlərindən biri) tərifi olan vərəq verilir.

Komanda bütün digər iştirakçılara bu terminin nə demək olduğunu izah etməlidir (deyin, yazın, oxuyun, rəqs edin və s.).

Hazırlanma müddəti 10-15 dəqiqədir.

Qalib aldıqları LEAN termininin mənasını ən yaxşı izah edən komandadır (daha aydın, daha maraqlı, daha möhtəşəm və s.).

Bütün iştirakçılar öz alqışları ilə bəyəndikləri komandalara simpatiyalarını bildirərək münsiflər heyəti kimi çıxış edə bilərlər.

Oyun seçimləri: Siz tanış olmayan və ya tanış olmayan terminləri deyil, artıq məlum olanları (hər şey tamaşaçıların hazırlıq səviyyəsindən asılıdır) paylaya bilərsiniz, sonra vəzifə nəzərdə tutulan termini möhtəşəm və tamaşaçıların nə olduğunu təxmin edə bildiyi şəkildə təqdim etməkdir. komandanın təsvir etdiyi termin növü.

İşçiləri təkmilləşdirmə proseslərinə cəlb etmək haqqında Ryazan bitum dam örtükləri istehsalı zavodunun baş direktoru Aleksandr Zavyalovla danışırıq:

- İşçilərinizi təkmilləşdirməyə necə cəlb edirsiniz?

İlin əvvəlində qarşıya məqsədlər qoyduğumuz toplantı keçiririk, ilin sonunda isə həmişə yekunları yekunlaşdırırıq. Bütün işçilərin şirkətin qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələri dəstəkləməsi çox vacibdir. Son beş ildə biz istehsalı düz iki dəfə artırmışıq, işçilərin sayı isə hətta azalıb. Əgər insanlar şirkətin hansı istiqamətdə hərəkət etdiyini dəqiq dərk etməsəydilər və işlərinin nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyətlərini dərk etməsəydilər, buna nail olmaq mümkün deyildi.

Hesab edirəm ki, zavodun hər bir işçisinə iş proseslərinin gedişinə təsir etmək, verilən təkliflərin nəticəsini görmək imkanı yaradılmalıdır ki, bu proses növbəti kampaniyaya çevrilməsin, gündəlik təcrübəyə çevrilsin. Bunu insanların şüurunda möhkəmləndirmək son dərəcə vacib və zəruridir.

TechnoNIKOL şirkətinin himni aşağıdakı sətirləri ehtiva edir:

İrəli, sarsıdıcı maneələr,
Uğurlara nəzarəti ələ keçirdik
Burada əsas şey yoxdur, biz bir komandayıq,
Və biz birlikdə TechnoNIKOL!

- Bu proses necə təşkil olunub?

Mən zavodda məşğulluğu artırmaq üçün əsas işi işçilərin layiqli həyat səviyyəsini təmin edən layiqli iş şəraitinin yaradılması hesab edirəm istehsalat işçiləri üçün paltardəyişmə otaqları. Bu gün biz əminliklə deyə bilərik ki, bu aspektdə biz Ryazandakı istehsal müəssisələrinin əksəriyyəti ilə müqayisədə ən yaxşısı olmasaq da, birinci yerlərdən birini tuturuq. Bundan əlavə, istehsalat sanitar şəraitinin yaxşılaşdırılması istiqamətində işlər aparılır - müntəzəm və vaxtında təmir işləri aparılır, istehsalat sexlərində yeni, daha səmərəli havalandırma və aspirasiya sistemləri quraşdırılır, çünki işçilərin sağlamlığı və iş şəraiti birinci yerdədir!

Biz cəlbi artırmaq üçün qeyri-maddi motivasiya üsullarından da istifadə edirik: hər ay “Ən yaxşı növbə” peşəkar bacarıq müsabiqəsi keçirilir, istehsalat növbələri istehsal, keyfiyyət və digər göstəricilərdə bir-biri ilə rəqabət aparır, ən yaxşı növbə təntənəli şəkildə tortla təltif olunur, tez-tez Mən şəxsən qaliblərə böyük şirin piroq təqdim edirəm. İlin sonunda biz şəxsi nailiyyətləri yekunlaşdırır və hər bir şöbədə ən yaxşıları vurğulayırıq, imkan daxilində insanları mükafatlandırırıq. Biz zavod işçilərinin hovuza baş çəkmələri üçün pul ödəyirik, 2015-ci ildən isə idman zalı üçün də pul ödəyirik. Biz teatra səfərlər təşkil edirik, qeyri-rəsmi görüşlər keçiririk, sertifikatlar və pul mükafatları təqdim etməklə zavodda işin yubileylərini qeyd edirik. 5 il işləyən hər kəs gümüşü TechnoNIKOL nişanı, 10 il - qızıl nişan, 15 il - iki almaz ləkəsi olan qızıl döş nişanı, 20 illik iş üçün isə 10 qramlıq qızıl külçə verilir. Sonda hər gün bir-birimizin əlini sıxırıq və bu münasibətlə bir-birimizi təbrik edirik (doğum günün mübarək, uşağın doğulması və digər hadisələr). Kədər içində isə biz kənarda durmuruq, işçini müsibətlə baş-başa qoymuruq.

- Nişan prosesinə kim cavabdehdir?

Biz müxtəlif qrupları, keyfiyyətli komandaları, təkmilləşdirmə qruplarını uğurla idarə edirik. Hər şeyin başında direktor dayanır, sonra - mülkiyyət faktına görə. Təkmilləşdirmələrə və onlarla əlaqəli hər şeyə rəhbərlik edirəm. Bu qrupda beş nəfər var - təhlükəsizlik və keyfiyyət üzrə iki müavinim və ən gənc işçilərdən ikisi. Bu beşlik zavodda bütün proseslərin təkmilləşdirilməsi ilə məşğuldur və deməliyəm ki, təcrübə ilə gəncliyin simbiozu yaxşı nəticələr verir.

Hər səhər bütün rəhbərlik toplanır, səhər nəzarəti həyata keçirilir və biz onun nəticələrini təhlil edənə qədər bütün növbə ayrılmır, çünki insanlar müəyyən edilmiş çatışmazlıqların və ya problemlərin gələcəkdə təkrarlanmamasında maraqlıdırlar.

- Zavodunuzda (SBU-da) dəyişiklik agentləri varmı?

Bəli, bunlar şirkət siyasətini həyata keçirən insanlardır. Dəyişiklik agenti sadəcə olaraq alına və təyin edilə bilməz, ancaq uşaqlıqdan onlara müəyyən xarakter xüsusiyyətləri aşılanmamışsa, onları fabrikdə götürüb yetişdirmək mümkün olmayan xüsusi tipli insanlar ola bilər. Ona görə də televizorda əsgər analarının orduda “dedovşina” ilə bağlı etirazlarına baxıram, öz ordu təcrübəmi xatırlayıram və sual verirəm ki, siz kimi böyütmüsünüz? Səhər saat ondan əvvəl oyanmayan, heç vaxt qaşığını ağır tutmayan, 18 yaşında paunçlu, düymə tikə bilməyən, səhlənkarlığı ucbatından yoldaşlarını aşağı sala bilən adam. ? Ailəsini qorumalı, təmin etməli, həm özünün, həm də başqalarının müdafiəsinə qalxa bilən bir insan yetişdirməməli idin? Təbii ki, belə insanlar üçün son dərəcə çətindir, onlar nəinki havalarından əziyyət çəkirlər, bəzən özləri üçün yeni şəraitə tab gətirə bilməyib ilgəyə dırmaşırlar.

Ailə, məktəb və ya institut tərəfindən müəyyən təməl qoyulmasa, bu insan heç bir dəyişiklik agentinə çevrilməyəcək. Çünki dəyişiklik agenti aktiv həyat mövqeyinə malik olmalı, daim nəyisə öyrənməli və həyatı boyu daxildən dəyişmək qabiliyyətinə malik olmalıdır. Bu, əlbəttə ki, çətin olsa da, insan üçün yeni imkanlar da açır. Dəyişiklik agentləri həmişə ilk növbədə həmfikir insanları işə cəlb edən ilk şəxslər olur və onlar da öz növbəsində təkmilləşdirmə və dəyişiklik siyasəti yürüdürlər.

1 Project Management Body of Knowledge PMBoK (Project Management Body of Knowledge) layihənin idarə edilməsində peşəkar biliklərin cəmidir.

2 SharePoint və ya Microsoft SharePoint Məhsulları və Texnologiyaları, aşağıdakıları ehtiva edən proqram məhsulları və komponentlərinin toplusudur:

• əməkdaşlığın təşkili üçün veb proqramlar toplusu;
• veb portalların yaradılması üçün funksionallıq;
• sənədlərdə və informasiya sistemlərində məlumatların axtarışı modulu;
• iş axınının idarə edilməsi funksionallığı və müəssisə miqyaslı məzmun idarəetmə sistemi;
• məlumat daxil etmək üçün formaların yaradılması modulu;
• biznes təhlili üçün funksionallıq.

3 “Su hörümçək” Toyota tərəfindən hazırlanmış yükləmə və boşaltma üsuludur və hissələrin, xammalın və materialların hər bir iş yerinə çatdırılmasına imkan verir. Bu tədarüklər müəyyən dəqiqələrdən sonra su hörümçəyi adlanan bir işçi tərəfindən həyata keçirilir. Bu prinsipin mal və xidmətlərin təqdim edilməsində tətbiqi bir çox təchizatçının ehtiyaclarını bir “su hörümçəyi” tərəfindən xidmət edilən vahid inteqrasiya zəncirində birləşdirməyə imkan verir.

4 Arıq, ingilis dilindən hərfi tərcümədə istehsalın təşkili baxımından “arıq, arıq, arıq, tərkibində az miqdarda yağ olan” və ya “arıq” deməkdir. Lean Production - arıq istehsal.

Birdən çox adamın olduğu şirkətdə, bir qayda olaraq, müxtəlif şöbələr - satış, marketinq, mühasibatlıq və s.. Bu xidmətlərin həll etdiyi vəzifələr çox fərqlidir və onların təşkili və fəaliyyət prinsipləri də fərqlidir. Bununla belə, məqsədindən və təşkilati strukturundan asılı olmayaraq istənilən şöbəni optimallaşdırmaq üçün istifadə edilə bilən universal alqoritmi təsvir etmək mümkündür. İndi edəcəyimiz budur.

Optimallaşdırma nədir?

Əməliyyat optimallaşdırılması şöbənin (və ya bütövlükdə müəssisənin) səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş tədbirlər kompleksidir. Bu hadisələrin mahiyyəti məşhur devizlə ifadə edilə bilər - "Daha yüksək, daha yaxşı, daha yaxşı!" Yəni görülən tədbirlər nəticəsində bölmədə məhsuldarlığın artması, xərclərin azaldılması və s.

Beləliklə, başlayaq. Bizim vəzifəmiz bölmənin fəaliyyətinin optimallaşdırılmasının universal mərhələlərini təsvir etməkdir.

Optimallaşdırma sorğusu görünür

Optimallaşdırma üçün rəsmi sorğu həm şirkət rəhbərliyindən, həm də departament rəhbərindən gələ bilər və “burada nəyi düzəltmək lazımdır” sualını axtarır. Müvafiq olaraq, ikinci halda sorğu adətən kifayət qədər ümumi xarakter daşıyır, sistemin ümumi təkmilləşdirilməsinə yönəldilir, birincidə isə bölmənin konkret göstəricilərindən narazılıqdan yaranan daha konkretdir. Məsələn, bir şirkətin rəhbəri müəyyən bir xidmətin xərclərini azaltmaq istəyə bilər. Deyirlər ki, çox istehlak edir. Bu istək xüsusilə şirkətin iqtisadi nəticələrinə birbaşa təsir etməyən bölmələrə münasibətdə yaranır. Buna misal olaraq kadrlar şöbəsini göstərmək olar, xüsusən də onun funksiyaları işə qəbulla məhdudlaşırsa.

Lakin xərcləri azaltmaq istəyi dəyişiklik üçün yeganə motivdən uzaqdır. Çox vaxt məsələ ondan ibarətdir ki, şöbə indiki formada üzərinə düşən vəzifələrin öhdəsindən kifayət qədər səmərəli gəlmir.

Sorğunun formalaşdırılması tetikleyici element kimi xidmət edir, burada hər şey başlayır. Və bu fəaliyyətin birinci mərhələsi “Bölmənin missiyasının və iqtisadi funksiyasının müəyyən edilməsi”dir.

Bölmənin missiyasının və iqtisadi funksiyasının müəyyən edilməsi

Bu məqam yəqin ki, ən çox sürprizə səbəb olacaq. Görünür, müəyyən etmək üçün nə var? Satış şöbəsi satır, kuryer xidməti çatdırır, reklam şöbəsi reklam edir. Və s. Ancaq hər şey o qədər də sadə deyil.

Gəlin ondan başlayaq ki, bugünkü Rusiya biznesində konseptual aparat az-çox qurulub, lakin bir mövqe daxilində vəzifə öhdəlikləri ilə hələ də birləşmədən çox uzaqdır. Eyni vəzifədə olan insanlar müxtəlif şirkətlərdə tamamilə fərqli işlər görə bilər. Ən bariz nümunə marketoloqlardır. Onlara həvalə edilə biləcək vəzifələr, biznesin inkişafı konsepsiyasının yazılmasından tutmuş şəxsi satışlara qədər dəyişir. HR menecerləri ilə də eynidir. Bəziləri üçün bu təlim, motivasiya, korporativ mədəniyyət, digərləri üçün isə xroniki ümidsiz işə qəbuldur. Və belə bir yayılmaya əksər şirkətlərdə rast gəlmək olar.

Və buna görə də, bir şeyi təkmilləşdirməzdən əvvəl, bu bir şeyin şirkətin ümumi binasında hansı yeri tutduğunu müəyyənləşdirməlisiniz.

Müvafiq olaraq, bu sualın cavabı aşağıdakıları əhatə edəcəkdir:

1. Bu bölmə səviyyəsində həll olunan konkret vəzifələrin təsviri

2. Cəmiyyətin ümumi fəaliyyətində bölmənin yeri

3. Cəmiyyətin ümumi fəaliyyətində iqtisadi iştirakın müəyyən edilməsi

Bu suallara cavab verərkən, mətndə maksimum aydınlıq və konkretliyi qorumağa çalışmalısınız. Yenə də bu, “göstərmək üçün” edilmir, buna görə də “Şirkətin rifahının artmasına hər cür töhfə vermək” kimi ifadələr burada uyğun deyil.

Performans meyarlarının tərifi

Bu məqam əsasdır. Səmərəlilik meyarı kimi seçiləndən asılı olaraq, bütün sonrakı işlər əsas götürüləcəkdir. Bir qayda olaraq, meyarlar əvvəlki paraqrafda müəyyən edilmiş vəzifələr əsasında seçilir. Yəni, təhlil bölmənin “nizamnamə məqsədləri”nin yerinə yetirilməsinə əsaslanır. Məsələn, mühafizə xidməti üçün “şirkət əmlakının oğurlanmasının qarşısının alınması” tapşırığı müəyyən edilib, yəni oğurluqların sayı bu vəzifə üçün məhz bu meyar olacaq.

Beləliklə, əvvəllər tərtib edilmiş tapşırıqlar bizə bölmənin hərəkətlərinin effektivliyini qiymətləndirmək imkanı verir.

Qiymətləndirmənin qeyri-mümkünlüyü ilə qarşılaşırıqsa, bu o deməkdir ki, tapşırıqlar düzgün tərtib olunmayıb, prosesdə qeyri-müəyyən və mənasız tərtibatlar edilib və bir məqamdan geriyə qayıtmaq lazımdır. Yuma var, yenidən başla.

Ancaq indi - meyarlar müəyyən edildi və növbəti addımımız "Vahidin effektivliyinin qiymətləndirilməsi" olacaq.

Bölmənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

Burada hər şey aydındır. Seçilmiş performans meyarlarını götürürük və onların hər birinə görə vəziyyəti qiymətləndiririk. Bəzi şeylər ədədi, bəziləri isə “qənaətbəxş/qeyri-qənaətbəxş” prinsipi əsasında qiymətləndirilə bilər. Nəticədə, ona tapşırılan tapşırıqların hər biri üçün vəziyyəti aydın şəkildə təqdim edən şöbə haqqında ümumi hesabat alırıq. Və bu hesabata diqqətlə baxaraq növbəti mərhələyə keçirik - "Optimallaşdırma problemlərinin qurulması"

Optimallaşdırma problemlərinin qurulması

Aydındır ki, bu mərhələ də xüsusilə çətin deyil. Qiymətləndirmə zamanı ən çox “saxlanan” məqamları optimallaşdırmaq lazımdır. Optimallaşdırma problemləri müsbət mənada formalaşdırılmalıdır, yəni. arzuolunmazın yoxluğunu deyil, məqsəd kimi istədiyiniz nəticəni göstərin. Sadəcə olaraq, “orta iş müddətini bir həftə yarıma endirmək” məqsədi doğru məqsəddir.

İndi, bütün vəzifələr təyin edildikdə, əyləncə başlayır. Məhz - "Optimallaşdırma tədbirləri"

Optimallaşdırma tədbirləri

Və qəribə də olsa, biz bu hadisələrə təxminən yarım səhifə əvvəl olduğu kimi başlayırıq. Yəni təhlildən. Amma bu, daxili ehtiyatların müəyyənləşdirilməsinə yönəlmiş başqa bir təhlildir. Və “Şöbə daxilində funksiyaların ümumi siyahısının tərtib edilməsi” ilə başlayır.

Şöbə daxilində funksiyaların ümumi siyahısını tərtib etmək

Bu siyahı ətraflı iş təsvirinə ən yaxındır, fərqi ilə bütövlükdə bütün şöbə üçün edilir. Ancaq sadəlik üçün fərdi mövqelərə görə bölünməlidir. Beləliklə, biz şöbənin əməkdaşları tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaların ətraflı siyahısını alırıq. Və davam edirik.

Funksiyaların yerinə yetirilməsinin müvəffəqiyyətinin qiymətləndirilməsi

Burada yenə bir qiymətləndirmə aparırıq. Ancaq əvvəlki kimi ümumiyyətlə deyil, funksiyaların hər biri üçün. Və biz hansı funksiyaların axsaq olduğunu və onların işçilər arasında necə bölüşdürüldüyünü dəqiq təsəvvür edirik.

Ən sadə halda belə çıxır ki, bütün uğursuzluqlar bir adamda baş verir və düzgün qərar bu adamı əvəz etməkdir. Ancaq bu vəziyyət ən inanılmazdır, çünki bu təxribatçı heç bir araşdırma olmadan da görünə bilərdi. Buna görə də, çox güman ki, "sarkma" funksiyaları şöbə işçiləri arasında bərabər paylanacaq.

Funksiyaların icrasını qiymətləndirməyin mümkün olmadığı aydınlaşarsa, mövcud nəzarət sistemi və ümumiyyətlə mövcud olub-olmaması barədə ciddi düşünməyə dəyər.

Funksiyaların uğurlu icrasının subyektiv amillərdən asılılığının müəyyən edilməsi

Bu mərhələdə biz performans problemlərinin işçilərin şəxsi xüsusiyyətləri ilə nə dərəcədə əlaqəli olduğunu müəyyənləşdiririk. Məsələn, kimsə həyatda çox sakitdir və verilən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün son tarixlərlə bağlı daimi problemlər yaşayır. Müvafiq olaraq, həll yolu, məsuliyyətlərini tez reaksiya tələb etməyənlərin xeyrinə dəyişdirmək olardı.

Şöbə daxilində amillərdən asılılığın müəyyən edilməsi

Fəaliyyətə təsir edən əsas daxili amil şöbədəki iş mühitidir. Üstəlik, ortadan hər iki sapma - həm müsbət, həm də mənfi - kədərli nəticələrə səbəb olur. Şöbədə parçalanma, qarşıdurma və aqressiya mühiti olarsa, o zaman iş adamlararası qarşılıqlı əlaqə tələb edən hissədə açıq şəkildə dayanacaq. Ancaq digər tərəfdən, əgər komanda "isti" olarsa, iş vaxtının çox hissəsini asudə çay içmək və "həyat haqqında" söhbətlərlə keçirmək olar.

Digər mənfi daxili amillər bunlardır:

1. Prosesin kifayət qədər avtomatlaşdırılmaması (məsələn, sənədlərin əl ilə doldurulması, kağız bazalarının saxlanması və s.)

2. İşçilərin funksiyalarının təkrarlanması

3. Vəzifə öhdəliklərinin aydın olmayan tərifi

4. İkili tabeçiliyə malik işçilərin olması

Funksiyaların uğurlu icrasının şöbədən kənar amillərdən asılılığının müəyyən edilməsi

Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, xarici amilləri izləmək lazımdır. Çox vaxt əlaqədar şöbələrin hərəkətləri bölmənin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərir. Məsələn, satınalma şöbəsinin ləngliyi mühasibatlıq tərəfindən hesab-fakturaların ödənilməsinin sürəti ilə bağlı ola bilər. Aydındır ki, bu vəziyyətdə satınalmada nəyisə düzəltməyin çox mənası yoxdur.

Digər misallar - işçinin işə götürülməsi və ya marketinq planının hazırlanması üçün son tarixlərə əməl edilməməsinə görə məsuliyyət daşıyan kadrlar və marketinq departamentləri deyil, cavabdehliklərinə təqdim edilmiş namizədləri və materialları təsdiqləmək daxil olan menecerlər ola bilər (bəzi menecerlər həqiqətən də “qəbul etməyi xoşlayırlar. düşünmək üçün bir neçə həftə").

"Tempoqrafik xəritələşdirmə" - təsvir edilmiş funksiyaların həyata keçirilməsinə sərf olunan vaxtın xəritəsinin tərtib edilməsi (müşahidə)

Gəlin daha da qazaq. İndi biz qələm, dəftər və saniyəölçənlə silahlanıb bir neçə gün şöbədə məskunlaşmalıyıq. Bu oturuşun nəticəsi olaraq şöbədə iş vaxtının necə istifadə edildiyi - kimin nə qədər və nəyə xərclənməsi ilə bağlı mənzərəni əldə edirik. Bəzən qəribə şeylər üzə çıxır. Məsələn, belə çıxa bilər ki, iş vaxtı işçilərin çoxu dəhlizə orada quraşdırılmış ortaq şəbəkə printerinə gedir və sonra sənədlərini başqa şöbələrdə axtarırlar (orada ümumi yığından təsadüfən oğurlanıblar).

İstənilən halda aldığımız məlumatlar dəyərlidir. Onlardan həyatımızın illərinin hara getdiyi dərhal aydın olur.

Tempoqrafik Xəritəçəkmə (sorğu)

Müşahidə hadisəsindən dərhal sonra oxşar məqsədlə sorğu keçiririk. Biz işçiləri vaxtlarının çoxunu harada keçirdikləri barədə danışmağa dəvət edirik. İfadələri cədvəldə ümumiləşdiririk və cədvəli müşahidə məlumatları ilə müqayisə edirik.

Təkmilləşdirmə üçün təkliflərin verilməsi (sorğu)

Daha bir demokratik hadisə. İşçiləri “Şöbənin işində sizi nə narahat edir və nəyi yaxşılaşdırmaq olar?” mövzusunda çıxış etməyə dəvət edirik. Nəticələr mütləq təhlilin dərinliyi ilə heyran olmayacaq (bəzi insanlar yalnız tualetdə sabun olmaması ilə qıcıqlanır), lakin hər halda "xalqın" fikrini dinləməyə dəyər.

Oxşar funksiyaları birləşdirmək üçün imkanlar axtarın

Analitik mərhələ başa çatmış hesab edilə bilər və indi biz birbaşa təkmilləşdirmələrə davam edirik. Bunlardan birincisi “Oxşar funksiyaları birləşdirmək üçün imkanların axtarışı” olacaq. Bu hadisənin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müxtəlif işçilərdən vaxt alan oxşar funksiyalar ayrıca işçiyə həvalə edilir. Bu cür həllərin bir çox nümunəsi var. Bu, cavab verən maşın və ya söhbətin sonunda abunəçinin keçdiyi ofisə gedən yolu söyləyən katibdir. Bu həm də mühasibatlıq şöbəsində ilkin sənədlərin daxil edilməsinə cavabdeh olan, daha ixtisaslı mütəxəssisləri bu işdən azad edən bir PC operatorudur. Bunlar "telemarketers" - satış şöbələrində zəng edənlər və işə qəbul agentliklərində tədqiqatçılardır. Və bir çox başqa variantlar var.

Funksiyaların birləşdirilməsi bahalı mütəxəssislərin vaxtına qənaət etməyə və şöbənin ümumi məhsuldarlığını artırmağa imkan verir.

Avtomatlaşdırma imkanlarının tapılması

Avtomatlaşdırma müasir biznesin güclü nöqtəsidir. Həqiqətən, tipik bir təşkilatın iş prosesində rəqəmsal formata çevrilməli olan çoxlu "qovşaqlar" var. Müvafiq olaraq, bu qovşaqları müəyyənləşdirmək və avtomatlaşdırmanı insanların xidmətinə necə qoymaq lazım olduğunu anlamaq lazımdır. Şöbədə avtomatlaşdırmanın tətbiqi işçiləri adi işlərdən azad etməklə, ünsiyyət və tələb olunan sənədlərin axtarışı üçün vaxtını azaltmaqla əmək məhsuldarlığını 100%-ə qədər artıra bilər.

Avtomatlaşdırma imkanlarını axtararkən, diqqətinizi şirkətin ümumi ehtiyaclarına yönəltməlisiniz. Şirkət vahid biznes proseslərinin idarə edilməsi sistemini almağı planlaşdırırsa, bəlkə də şöbənin problemləri bununla həll ediləcəkdir. Əgər ümumi CRM tətbiq etməyi planlaşdırmırsınızsa, o, bir növ standart departament səviyyəli həlli almağa və ya yaratmağa dəyər ola bilər. Və hər halda, "100% rəqəmsal şöbənin idarə edilməsini" hədəfləmədən "evdə yazılmış" proqramlardan istifadə edərək fərdi funksiyaları avtomatlaşdırmaq imkanı qalır.

Təlim imkanlarını tapmaq

Bir çox kadr şöbələrində “Təlim”in prioritetlər sırasında birinci yerdə olmasına baxmayaraq, biz bu məqamı sonuncu yerə qoyduq. Ancaq öyrənməyi öyrənmək fərqlidir. Və bizim vəziyyətimizdə öyrənmə özlüyündə məqsəd deyil, təkmilləşdirmə vasitəsi olduğundan, biz aşağıdakı məqamları qeyd edirik:

1. Kadr hazırlığı nəticəsində işin optimallaşdırılması həmişə mümkün olmur, çünki əvvəlcədən nəzərə alınmayan çoxlu sayda amillər var. Bunlara işçilərin aşağı motivasiyası, müxtəlif işçilər arasında fərqli öyrənmə qabiliyyəti, təlimçinin kifayət qədər ixtisasının olmaması, təlim kursunun şirkətin tələblərinə kifayət qədər uyğunlaşdırılmaması və s.

2. İnsanlar, təəssüf ki, çox davamlı material deyil. Buna görə də, təlimə sərmayələr yalnız o şərtlə əsaslandırılır ki, təlim keçmiş işçi ona yatırılan vəsaiti “geri qaytarmaq” üçün kifayət qədər müddət şirkətdə işləsin. Lakin bu, həmişə belə olmur.

Bununla belə, əgər tədqiqat təlimə ehtiyac olduğunu müəyyən edibsə, o zaman təlim keçirilməlidir. Bu vəziyyətdə yerinə yetirilməli olan əsas şərt təlimin effektivliyini, bölmənin performansının nə qədər dəyişdiyini izləməkdir.

Optimallaşdırma perspektivlərinin iqtisadi qiymətləndirilməsi

Beləliklə, optimallaşdırma variantları seçildikdən sonra ən xoşagəlməz məqama gəlirik. Məhz, bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi xərclərini qiymətləndirmək və onları proqnozlaşdırılan iqtisadi effektlə müqayisə etmək lazımdır. Niyə biz bu mərhələni ən xoşagəlməz adlandırırıq? Bəli, ona görə ki, burada məsrəflərin və əldə edilən faydaların müqayisə olunmaz miqyası aydınlaşa bilər. O mənada ki, xərclər yüksəkdir, amma faydaları təəssüf doğurur. Ancaq buna baxmayaraq, hansı çevrilmələrə "həyata başlanğıc" verilməli olduğunu müəyyən edən məhz bu mərhələdir. Və nə qədər acı olsa da, "inkişaf üçün təkmilləşdirmələrdən" - özlərini ödəməyən dəyişikliklərdən amansızcasına imtina etməyə dəyər. Çünki uzunmüddətli perspektivdə belə “yeniliklər” yalnız məyusluğa səbəb olacaq.

Və əslində hamısı budur. Demək olar ki, hamısı. Çünki seçilmiş həlləri həyata keçirdikdən sonra onların effektivliyini qiymətləndirmək lazım gələcək. Ancaq bu, artıq hekayəmizin başlanğıcına qayıdır - "Bir vahidin effektivliyinin qiymətləndirilməsi".

Uğurlu optimallaşdırmalar sizə!