Организационная культура и лидерство. Шейн Э.X.

СПб.: 2002. - 336 с.

Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психология», автора многочисленных бестселлеров, Эдгара Шейна представляет системное описание организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении культурой. В этом глубоком, многоплановом исследовании предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.

Многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компаний, как реальных, так и вымышленных, не только облегчит понимание теоретических положений, но и поможет обеспечить приток новых идей, гибкость и динамичность вашего предприятия.

Книга не только послужит прекрасным поводом для дискуссии в научных кругах, но и станет прекрасным пособием для управленцев любого уровня, студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.

Формат: djvu / zip

Размер: 1 ,8 Мб

/ Download файл

СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие к русскому изданию 9
Предисловие 13
Что дает нам понимание культуры? 14
Для кого написана эта книга? 16
Обзор содержания 16
Выражение признательности 18
Автор 20
ЧАСТЬ 1. Смысл и роль культуры 21
Глава 1. Определение культуры организации 24
Два кратких примера 26
Как должно звучать формальное определение культуры 28
Формальное определение культуры 31
Резюме 33
Глава 2. Уровни культуры 35
Артефакты 35
Провозглашаемые ценности 37
Базовые представления 39
Резюме 43
Глава 3. Анализ культур двух организаций 45
Модель клинического исследования 45
Action Company 47
Артефакты: знакомство с компанией 47
Провозглашаемые ценности 49
Базовые представления: парадигма Action Company 51
Multi company 53
Артефакты: знакомство с компанией Multi Company 53
Провозглашаемые ценности 56
Базовые представления: парадигма Multi Company 57
Резюме 60
ЧАСТЬ 2. Границы простираемое культуры 63
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 65
Коллективные представления о миссии и стратегии 66
Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации 69
Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей 70
Коллективные представления о критериях оценки результатов 73
Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления 76
Резюме 78
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80
Выработка языка и концептуальных понятий группы 81
Определение границ группы 84
Распределение властных и служебных полномочий 87
Разработка правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви 89
Определение и распределение поощрений и наказаний 92
Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого 94
Резюме 97
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99
Коллективные представления о природе реальности и истине 102
Коллективные представления о природе времени 108
Коллективные представления о природе пространства 115
Время, пространство и активное взаимодействие 119
Резюме 120
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121
Коллективные представления о природе человека..: 121
Коллективные представления о подобающей деятельности человека 124
Коллективные представления о природе человеческих отношений 127
Культурная парадигма как совокупность представлений об отношениях 133
Резюме 136
ЧАСТЬ 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 139
Дешифровка культурных представлений с целью управления ими... 139
Примеры 146
Резюме 154
Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 155
Итеративное клиническое интервью 155
Методология проведения интервью 161
Групповые опросы,
имеющие целью выяснение тех или иных позиций 163
Другие источники культурологических данных 164
Письменное изложение культурологических данных 168
Резюме 174
Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175
Риск внутреннего анализа 175
Риск внешнего анализа 177
Обязанности исследователя 178
Примеры этических проблем 178
Некоторые выводы 182
Резюме 183
ЧАСТЬ 4. Роль руководства в построении культуры 185
Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры 187
Начала культуры и их создание лидерами 187
The Jones Food Company 188
Smithfield Enterprises 192
The Action С op any 194
Резюме 198
Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру 200
Социализация с точки зрения руководства 200
Первичные механизмы внедрения культурных основ 202
На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры 202
Резюме 218
Глава 13. Средний возраст организации 220
Дифференциация и развитие субкультур 220
Функциональная дифференциация 222
Географическая дифференциация 224
Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям 226
Дивизионализация 228
Дифференциация по иерархическим уровням 229
Слияния и поглощения 231
Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия 233
Структурные оппозиционные группы 234
Резюме 235
Глава 14. Менеджмент и информационная технология 237
Коллизия двух субкультур 237
Информационные технологии как профессиональное сообщество.... 238
IT: представления об информации 239
IT: представления о человеческой природе и обучении 241
IT: представления об организации и управлении 244
Некоторые представления высшего руководства 248
Резюме 250
ЧАСТЬ 5. Эволюция культуры и лидерства 251
Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 253
Динамика изменений 253
Механизмы изменения и стадии формирования культуры 257
Механизмы изменения 258
Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности 262
Резюме и выводы 264
Глава 16. Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка 265
Стадия среднего возраста 265
Стадии зрелости и возможного упадка организации 271
Резюме и выводы 278
Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 280
Первый контакт и первое ежегодное собрание 281
Первый год работы: знакомство с культурой 284
Второе ежегодное собрание: размораживание организации 286
Третье ежегодное собрание: провал лекции о культуре 291
Третий год работы: оценка проекта смены курса 293
Резюме и выводы 295
ЧАСТЬ 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299
Глава 18. Обучающаяся культура. Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями 301
Отношение «организация-среда» 302
Природа человеческой деятельности 303
Природа реальности и истины 303
Сущность человеческой природы 304
Природа отношений между людьми 305
Природа времени 305
Информация и коммуникации 306
Единообразие или разнообразие 306
Ориентация на задачи или на отношения 307
Линейная или системная логика 307
Резюме и выводы 308
Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 309
Лидерство при создании культуры 309
Лидерство на стадии среднего возраста организации 311
Лидерство в зрелых и потенциально распадающихся организациях 312
Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии 314
Роль лидерства и культуры в процессе слияния и приобретения организаций 316
Роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах 317
Выводы по подбору и развитию лидеров 317
Резюме и выводы 321
Литература 323
Именной указатель 329
Указатель фирм и торговых марок 329
Предметный указатель 330

Э.Шейн, взяв за основу фундаментальные преставления Курта Левина, доработал их с учетом исследований в области навязывания убеждений. Он исходил из того, что организация стремится быть независимой от среды и поддерживать свое равновесие. Но динамичная внешняя среда старается повлиять на такую целостную систему. Чтобы выжить компания осмысливает происходящие события, определяет модели, убеждения, стереотипы поведения, которые создают ощущение стабильности и возможность планировать будущее. Особенности реагирования, сформировавшиеся представления отличают одну компанию от другой, и позволяют организации идентифицировать себя, как отдельную систему.

Изменение — обучение

Приспособление организации к новым условиям — это процесс обучения, который должен поспевать за динамикой рынка. Такие изменения в организации являются следствием борьбы двух сил (что отлично вписывается в аналитическую модель К.Левина «поле сил» ):

• Страх 1 : тревога перед обучением — удастся ли справиться, не повредит ли, насколько новые требования расходятся со старыми представлениями. Этот страх обычно называют сопротивлением изменениями .
• Страх 2 : тревога, связанная с выживанием — чувство стыда, боязни и вина относительно того, что произойдет, если не меняться.

Понимание взаимосвязи двух рассмотренных сил, дает возможность управлять изменениями. Согласно «полю сил» К.Левина нужно:

• Понижать страх перед обучением;
• Усиливать страх, рождаемый потребностью в выживании.

Но Э.Шейн считает, что лучше уменьшать индивидуальную тревогу обучения, чем увеличивать страх выживания отдельного человека или коллектива.

В переписке с Э.Шейном, я обращал его внимание на то, что движущей силой изменений могут выступать не только негативные, но и положительные эмоции — радость, связанная со стремлением к мечте и пр. Но он, опираясь на свой опыт исследований в среде студентов, на предприятиях и, самое главное, при репатриации пленных после окончания Корейской войны — настаивал на том, что страх первичен. Об этом вы прочтете ниже, когда будет рассмотрена роль vision.

О.Виханский и А.Наумов описали динамичность системы, через ее готовность к переменам, выраженную двумя факторами :

• степень удовлетворенности ситуацией;
• воспринимаемый риск изменений.

Но вернемся к модели Э.Шейна и заглянем вглубь сквозь призму подхода К.Левина «Размораживаем-изменяем-замораживаем» .

Чувство безопасности

Когда в какой-то части организации начинаются значительные изменения, в системе нарушается состояние равновесия и она начинает приспосабливаться, пытаясь одновременно усиливать имеющиеся представления и изменять их. Это и есть этап «размораживание», который состоит из трех моментов:

• Возникают противоречия между ожидаемым и имеющимся (порождает дискомфорт)
• Противоречия касаются важных для сотрудников целей/идей (возникает беспокойство и чувство вины)
• Решение проблемы возможно без потери индивидуальности/целостности (остается ощущение безопасности)

Мотивация к изменениям возникает только в том случае, если существуют все три описанные ситуации.

В консалтинге существует понятие «проблематизация», когда специалист по управлению обращает внимание руководства на те организационные явления, которые должны вызвать озабоченность (например, падение объема продаж, низкая управляемость и т.д. Подробнее смотрите в статье, посвященной проведению организационной диагностики ). Умение консультанта решать озвученную проблему призвано создать ощущение психологической безопасности. Если ее не обеспечить, менеджмент старается «заместить проблему под ковер», уменьшить значимость проблемы и т.д.

Один из самых популярных инструментов управления изменениями — видение . Когда руководство компании предлагает его — речь идет о том, чтобы обеспечить психологическую безопасность коллективу, прояснив ему образ будущего и место сотрудников в этой картине. Но чтобы предлагающий vision лидер был услышан, сперва должны созреть условия — накоплены противоречия и возник дискомфорт.

Важность идентичности

После того, как в организации возникла мотивация к переменам, начинается процесс обучения новому. Ключевым моментом является пересмотр основных концепций об организации, ситуации, управлении ими (когнитивные изменения ).

Организации обладают идентичностью, которая сформировалась в результате предыдущих успехов. Опираясь на исследования Хендерсона и Кларка, Э.Шейн делает вывод о том, что ради сохранения идентичности компании готовы оказаться неспособными адаптироваться к меняющимся условиям. Менеджмент организации может использовать разные психологические уловки, чтобы не замечать проблемы и противоречия. Но это продолжается до тех пор, пока не будет найден способ решения без ущерба для идентичности. Я предлагают возможность изменения идентичности рассмотреть сквозь призму модели множеств . В этом случае трансформация станет возможной, если не будет нарушаться зона ближайшего изменения и сохраняться точки конфликта.

Изменения касаются поведения сотрудников. Трансформация может происходить с пересмотром ментальных представлений, ценностей сотрудников и без них. В последнем случае речь идет о насильственных изменениях, когда перемены существуют до тех пор, пока оказывается давление.

Процесс обучения может происходить методом проб и ошибок — такой способ вызывает дополнительное сопротивление и усиливает страх обучения. Но если в процессе перемен в организации осуществляется формальное обучение, наставничество, предлагаются необходимые модели поведения — это способствует продуктивности перемен. Важно помочь сотрудникам в отождествлении себя с новыми когнитивными представлениями и тогда произойдет закрепление («замораживание») нового поведения и убеждений — сотрудники должны осознать, что новые стереотипы, модели, действия оказываются полезными.

Проблематизация

Выявление проблем требует анализа. И в связи с этим существует два типа рисков:

• Анализ окажется некорректным
• Компания не готова к осознанию проблем.

Если компания не готова к переменам (см.блиц-анализ), то она не способна воспринимать любую объективную информацию, которая относится к ситуации и пр. Причиной неготовности к осознанию могут быть:

• Низкая оценка своих компетенций с учетом новых требований;
• Включение защитных механизмов, чтобы не допустить неудачи в глазах других (подробно данный вопрос рассмотрел К.Аргирис );
• Ощущение себя не нужным, не соответствующим грядущей ситуации;
• Боязнь оказаться отвергнутым коллективом.

Осознание результатов анализа — это открытие (инсайт), которое лишает сотрудников иллюзий и уже самим своим фактом производит изменения. Огромную опасность представляет ситуацию, когда сотрудники, не восприняв результаты анализа, бездумно соглашаются проводить серьезные изменения, касающиеся идентичности.

Если анализ серьезных проблем, затрагивающих культурные особенности организации, проводится сторонними специалистами (например, консультантами) — это настораживает сотрудников, способствует включению защитных механизмов. Прежде чем сообщать организации результаты анализа необходимо достичь доверительных отношений с теми, кому предназначена информация.

Ссылки

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет Корпоративную культуру как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...».

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру.

ЭдгарШеин, aнaлизиpyя кopпopaтивнyю кyльтуру, выдeляeт три уровня (1986 г.): :

1. Базовые (основные) убеждения.

2. Принятые ценности и нормы ценности

3. Артефакты (культурные индикаторы).

1. Базовые представления , которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятии тех или иных решений.

Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися.

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом , оно начинает восприниматься как нечто должное . То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность . Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму . На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях , будет казаться участникам группы непонятным .

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Основные убеждения - невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой , опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры , любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

2. Провозглашаемые ценности , (мировоззрение организации) ­ непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов .

Провозглашаемые ценностинаходят реальное воплощение в идеологии организации и могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Например, любые предложения группе , оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу , поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся , они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного , а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Ценности этого уровня сознания во многом ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии.

Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис ». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами , которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка , однако выгода , которую она при этом получила, была бесценна . «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей , резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации ».

3. Артефакты - (лат. artefactum от arte - искусственно + factus - сделанный) в обычном понимании - любой искусственно созданный объект, продукт человеческой деятельности.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать.

Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать.

.К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации

Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры.

Артефакты являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления.

были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам . Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

К элементам 3-го уровня относятся истории , легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.

Рассматривая моделирование организационной культуры, необходимо отметить, что возможность представить те показатели, элементы, факторы с помощью моделей позволяет диагностировать положение данного феномена, уровень сформированности и развития его в организации. Также моделирование организационной культуры ведет к упорядочиванию и систематизации возможности контроллинга и прогнозирования управленческих процессов.

Главной и ведущей в рассмотрении феномена организационной культуры является модель Э. Шейна о трех уровнях изучения организационной культуры (Рис.3.1).

Данная концепция в первую очередь направлена на систематизацию всех элементов организационной культуры с основными уровнями организационной культуры, с целью выявления связи и достижения определенных результатов 1 .

Рис. 3.1. Модель организационной культуры Э. Шейна

В данной концепции реализуется три уровня организационной культуры: поверхностный уровень, подповерхностный уровень, глубинный уровень, которые выделяют совокупность структурных элементов, находящихся в обязательной взаимосвязи друг с другом, и играют ведущую роль в формировании ценностного и культурного образа подразделений организации. Данное обстоятельство предполагает системное изучение выделенных уровней и моделей организационной культуры.

Так субъективную сторону развития ценностей и норм необходимо рассматривать на глубинном уровне, на уровне базовых представлений; управленческую сущность и декларируемую форму – на уровне провозглашаемых ценностей; фенотипическое отражение ценностного набора располагается в поверхностном уровне, в уровне объективной организационной культуры.

3.3. Модель «многослойная луковица»

Среди «уровневых» моделей, необходимо отметить модель «многослойная луковица». С позиции данной модели, организационная культура представляет собой целостную систему, способную реализовываться во всех сферах управления и развития организации и естественно влияющей на все процессы и явления, проходящие в существовании организации. Данная модель еще раз доказывает, что все слои организационной культуры согласованы и взаимосвязаны друг с другом. (Рис.3.2) 1 . Они находятся в непосредственном соподчинении друг друга. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес окружением. Данные отдельные слои «многослойной луковицы» играют важную роль в формировании целой концепции реализации модели. Каждый слой несет свою непосредственную функцию и имеет огромное значение.

Рис.3.2. Модель «многослойная луковица»

В ядре данной луковицы представлены основные ценности руководителей организации. Затем располагается слой ценностей работников, которые выполняют свою профессиональную деятельность независимо от руководителей и конечно оказывают влияние на развитие и процветание организационной культуры. Затем располагается слой культуры человеческих отношений в компании.

Также в данной модели присутствует слой маркетинговой культуры, включающий основные критерии, и механизмы принятия решений и реализации действий по отношении к ней.

Необходимо отметить, что основной особенностью рассматриваемой модели является то, что каждый слой организационной культуры должен быть адекватен другим. В противном случае люди в организации не просто чувствуют дискомфорт, но культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии со средой.

Организационная культура и организационные ценности – концепции довольно неясные, но чрезвычайно важные; именно "болезни культуры" зачастую определяют проблемы организации в целом. Эдгар Шейн по праву считается одним из виднейших специалистов в данной области, и его модель призвана облегчить желающим понимание методик и принципов, на которых построены культурные системы организаций.

Бывший профессор школы управления Массачусетского Технологического Института (MIT Sloan School of Management); видный специалист по различным аспектам развития организаций.

Родился Эдгар Шейн в Цюрихе, Швейцария (Zürich, Switzerland). В детстве он успел пожить в России и Чехословакии; позже семья его окончательно обосновалась в Штатах. Отец Эдгара был учёным-физиком; по стопам его подумывал пойти и сам Шейн, однако в конечном итоге его увлекла социальная психология.

В 1947-м он окончил Чикагский Университет (University of Chicago), получив степень бакалавра; через 2 года Эдгар получил степень магистра в Университете Стэнфорда (Stanford University). В 1952-м Шейн стал доктором наук в области социальной психологии; эту степень он заработал в стенах Гарвардского Университета (Harvard University). В ходе работы над диссертацией Эдгар успел ознакомиться с целым рядом смежных дисциплин вроде социологии, антропологии и клинической психологии; в дальнейшем в его работах не раз всплывали отсылки к другим областям научного знания.

Получив степень, Шейн отправился служить; в армии, помимо прочего, он специализировался на репатриации пленных корейцев. Позже Эдгар вернулся к близким его сердцу психологическим задачам – сначала он занялся изучением техник и политики промывания мозгов, затем вопросами принудительного убеждения.

В 1956-м Шейн окончил службу и практически сразу получил приглашение на должность в МИТ. Пригласил на работу Эдгара Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor), выдающийся психолог и автор "Теории Х" и "Теории Y". Перед переходом в МИТ Шейн некоторое время стажировался в Национальной тренинговой лаборатории Бетела, штат Мэн (Bethel, Maine, USA); здесь он увлекся вопросам развития личности и организации.

Модель организационной культуры Эдгар Шейн закончил разрабатывать в 80-х годах XX века. В 2004-м в своей модели он выделял три основных уровня. Первый уровень содержал вещи, которые легко было заметить и описать, но которые практически не имели смысла без учета других уровней и за пределами культуры. Второй уровень содержал некие внутренние правила той или иной организации; здесь можно было уже пытаться определить суть организации и направление её дальнейшего движения. На третьем уровне лежали подсознательные аспекты поведения? зачастую не осознаваемые даже самими людьми, однако в конечном итоге определяющие суть организационной культуры.