Functies van strategisch management. Algemene bepalingen en essentie van het strategische managementproces - functies van strategisch management

Gaat de uitdaging van de externe omgeving aan en stelt u in staat concurrentievoordelen te behalen, waardoor de onderneming in totaal op de lange termijn kan overleven en tegelijkertijd haar doelstellingen kan bereiken.

Strategisch management- dit is een management gebaseerd op het menselijk potentieel als basis van de onderneming, dat de productie richt op de behoeften van de consument, flexibel reageert en snel veranderingen in de onderneming doorvoert.

Objecten van strategisch management:

• ondernemingen en organisaties;
• functionele zones van de onderneming en haar economische afdelingen.

Het onderwerp van strategisch management zijn problemen die rechtstreeks verband houden met de hoofddoelen van de onderneming.

De essentie van strategisch management zijn de antwoorden op drie vragen:

1. Wat is de positie van het bedrijf vandaag?
2. Welke positie zou het willen bereiken over 3, 6, 12 maanden?
3. Wat moet er gebeuren om de gewenste positie te bereiken?

Informatie die productiegegevens bevat voor het analyseren van vroegere, huidige en toekomstige situaties zal de eerste vraag helpen oplossen. De tweede vraag weerspiegelt zo'n belangrijk kenmerk als de oriëntatie op de toekomst, waarin het management van de onderneming haar doelen moet bepalen. De oplossing voor het derde probleem houdt verband met de implementatie van de reeds gekozen strategie, en in dit stadium kunnen de twee voorgaande fasen worden aangepast. De belangrijkste componenten van deze fase: beschikbare middelen, managementsysteem, organisatiestructuur en medewerkers wie de gekozen strategie zal implementeren.

Functies van strategisch management

Er zijn vijf functies van strategisch ondernemingsmanagement:

1. Strategieplanning.
2. Organisatie van strategie-implementatie.
3. Coördinatie van de implementatie van de strategie.
4. Motivatie om geplande strategische resultaten te bereiken.
5. Controle over de uitvoering van de strategie.

Planning heeft subfuncties als forecasting, strategiebepaling en budgetteren.

Een voorspelling maken gaat vooraf aan het vaststellen van strategische plannen. Het doel is om te anticiperen op ontwikkelingsvooruitzichten en risico's in te schatten. Op basis van de resultaten van de analyse bepaalt het management van de onderneming de vooruitzichten voor verdere ontwikkeling en ontwikkelt het ook een strategie. Budgettering is een kostenbeoordeling van het gehele toewijzingsprogramma voor middelen.

Organisatie van strategie-implementatie omvat het creëren van het toekomstige potentieel van de onderneming, het afstemmen van het managementsysteem en de structuur op de gekozen strategie, evenals de vorming van bedrijfs- en organisatiecultuur, wat de strategie zal ondersteunen.

Coördinatie Strategie-implementatie bestaat uit het coördineren van strategische beslissingen op verschillende niveaus en het consequent combineren van de strategieën en doelstellingen van bedrijfsdivisies op hogere managementniveaus.

Motivatie Het behalen van geplande resultaten houdt verband met het definiëren van een systeem van prikkels dat werknemers zou aanmoedigen hun doelen te bereiken.

Controle Strategie-implementatie is het voortdurend monitoren van het implementatieproces. Controle is bedoeld om opkomende gevaren vooraf te identificeren, afwijkingen van de gehanteerde strategie en huidige fouten te identificeren.

Principes van strategisch ondernemingsmanagement

1. Wetenschappelijkheid.
2. Focus.
3. Flexibiliteit.
4. Eenheid.
5. Het creëren van voorwaarden.

Wetenschappelijkheid gecombineerd met kunstelementen. Bij het uitvoeren van zijn taken gebruikt de leider gegevens en conclusies uit verschillende wetenschappelijke velden, maar daarnaast moet hij improviseren en voortdurend op zoek zijn naar individuele benaderingen om de hem opgedragen taken op te lossen.

Focus. Strategievorming en strategische analyse moeten gericht zijn, dat wil zeggen dat ze altijd gericht moeten zijn op het bereiken van het mondiale doel van de onderneming.

Flexibiliteit. Dit principe veronderstelt de mogelijkheid om eerder genomen beslissingen op elk moment aan te passen of te herzien in overeenstemming met gewijzigde omstandigheden.

Eenheid strategische programma's en plannen. Een voorwaarde voor het behalen van succes is consistentie en nauwe samenhang tussen beslissingen op verschillende niveaus. Deze eenheid wordt bereikt door de strategieën van elke structurele eenheid van de onderneming te consolideren en de plannen van al haar functionele afdelingen te coördineren.

Voorwaarden creëren en draagt ​​bij aan de uitvoering van de strategie. Het enkele bestaan ​​van een strategisch plan garandeert niet dat het met succes zal worden uitgevoerd. In het proces van strategisch management moeten organisatorische voorwaarden worden gecreëerd voor de implementatie van programma's en plannen, zoals: het creëren van een sterke organisatiestructuur, het ontwikkelen van een motivatiesysteem, het vergroten van de efficiëntie van het managementsysteem.

Meer praktische en analytische materialen over dit onderwerp kunt u vinden in sectie Strategisch management portaalbibliotheken.

Functies van strategisch management

Strategisch management bij een onderneming komt tot uiting in de volgende vijf functies:

1. Strategieplanning.

2. Organisatie van de uitvoering van strategische plannen.

3. Coördinatie van acties om strategische doelstellingen te implementeren.

4. Motivatie om strategische resultaten te behalen.

5. Controle over het proces van strategie-implementatie.

Strategieplanning omvat het uitvoeren van deelfuncties zoals forecasting, strategieontwikkeling en budgettering. Forecasting gaat vooraf aan het daadwerkelijk opstellen van strategische plannen. Het is gebaseerd op een analyse van een breed scala aan interne en externe factoren en bedrijfsomstandigheden van de onderneming om te anticiperen op de mogelijke ontwikkeling en om risico's te beoordelen. Met een systematische prognose kunt u een goed onderbouwde aanpak van de bedrijfsstrategie ontwikkelen. Voorspellingen maken traditioneel gebruik van drie dimensies: tijd (hoe ver vooruit proberen we te kijken?), richting (wat zijn de toekomstige trends?), omvang (hoe groot zal de verandering zijn?). Rekening houdend met de resultaten van de analyse, formuleert het management van de onderneming een missie (bedrijfsgebied, mondiaal doel), bepaalt de vooruitzichten voor de ontwikkeling van de organisatie en ontwikkelt een strategie. Het koppelen van de strategische doelstellingen van de onderneming aan de resultaten van de activiteiten van individuele divisies wordt uitgevoerd door de ontwikkeling van het noodzakelijke actieprogramma en budgettering. Budgettering omvat programmakosten en toewijzing van middelen.

Organisatie van de uitvoering van strategische plannen omvat de vorming van het toekomstige potentieel van de onderneming, coördinatie van de structuur en het managementsysteem met de gekozen ontwikkelingsstrategie, en het creëren van een bedrijfscultuur die de strategie ondersteunt.

Coördinatie van de acties van managers voor de vorming en implementatie van de algemene strategie bestaat uit het coördineren van strategische beslissingen op verschillende niveaus en het consequent consolideren van de doelstellingen en strategieën van structurele eenheden op hogere managementniveaus.

Motivatie hoe de functie van strategisch management verband houdt met de ontwikkeling van een systeem van prikkels dat het behalen van vastgestelde strategische resultaten aanmoedigt.

Controle bestaat uit het continu monitoren van het proces van implementatie van strategische plannen. Het is ontworpen om dreigende gevaren vooraf te identificeren en fouten en afwijkingen van geaccepteerde strategieën en beleid van de onderneming te identificeren.

Definitie van de essentie van strategisch management . Het belangrijkste doel van strategisch management is het ontwikkelen van het potentieel en het behouden van het strategische vermogen van een onderneming om te overleven en effectief te opereren in een onstabiele externe omgeving. Het geheel van de beschouwde functies en doelen bepaalt de essentie van strategisch management.

De essentie van strategisch management is dus de vorming en implementatie van de ontwikkelingsstrategie van een organisatie, gebaseerd op voortdurende monitoring en beoordeling van voortdurende veranderingen in haar activiteiten om het vermogen te behouden om te overleven en effectief te opereren in een onstabiele externe omgeving.

Kenmerken van strategische beslissingen . De implementatie van strategische managementfuncties wordt uitgevoerd door de ontwikkeling en goedkeuring van strategische beslissingen. Deze omvatten alle beslissingen die van invloed zijn op de belangrijkste aspecten van de activiteiten van de onderneming, gericht op de toekomst en genomen onder omstandigheden van onzekerheid.

Strategische beslissingen hebben een aantal onderscheidende kenmerken. De belangrijkste:

O innovatief karakter;

O focus op langetermijndoelen en kansen;

O de complexiteit van de formatie, op voorwaarde dat de reeks strategische alternatieven onzeker is;

O subjectiviteit van beoordeling;

O onomkeerbaarheid en hoge mate van risico. Strategische beslissingen zijn beslissingen over de wederopbouw van een onderneming, de introductie van nieuwe producten en technologieën, het betreden van nieuwe markten, overnames en fusies van ondernemingen, evenals organisatorische veranderingen (overgang naar nieuwe vormen van interactie met leveranciers en consumenten, transformatie van de organisatorische structuur, enz.).

Het betreden van nieuwe markten is bijvoorbeeld een strategische beslissing die gericht is op langetermijndoelen die verband houden met toekomstige kansen; omvat meerdere alternatieve uitvoeringsmogelijkheden (werken met intermediairs of zelfstandig, met welke intermediairs); succes bij de implementatie ervan hangt af van de hoogwaardige uitwerking van alle onderling samenhangende vraagstukken. Tegelijkertijd is het pas mogelijk om de haalbaarheid van dit besluit objectief te beoordelen nadat specifieke resultaten zijn verkregen.

Strategisch management is gebaseerd op het nemen van managementbeslissingen die gericht zijn op het rekening houden met de specifieke kenmerken van de externe omgeving, het bereiken van het concurrentievermogen van een onderneming op de markt en het behalen van succes in de concurrentie.

Facetten van strategisch management

Volgens binnenlandse deskundigen staat het mechanisme van strategisch management in de economische praktijk van het moderne Rusland nog in de kinderschoenen. Tegelijkertijd zijn binnenlandse en internationale analisten van mening dat de Russische markt een fase is ingegaan waarin het ontbreken van een ontwikkelde strategie bedrijven bij elke stap belemmert. In een commando-economie ontving een onderneming bij het ontwikkelen van haar plannen informatie van bovenaf over het scala aan geproduceerde producten, leveranciers en consumenten, prijzen voor haar producten en vele andere indicatoren en standaarden, die automatisch werden gebruikt als basis voor de ontwikkeling van hun plannen. plannen. Het geplande werk zelf kwam neer op het vinden van effectieve manieren om taken uit te voeren in een redelijk voorspelbare externe omgeving. Deze taak blijft bestaan ​​in een transitie-economie, maar onder marktomstandigheden is dit slechts een deel van het geplande werk.

Nu moet de onderneming zelf de parameters van de externe omgeving, het aanbod van producten en diensten, prijzen, leveranciers, markten en vooral de langetermijndoelen en strategie om deze te bereiken bepalen en voorspellen. Dit deel van het planningswerk valt onder de ontwikkeling van een strategisch plan. De strategische kortetermijnbeslissingen die sommige bedrijven begin jaren negentig succes hebben gebracht, werken niet meer; veel nieuwe bedrijven zijn verdwenen of zijn, nadat ze een bepaald niveau hebben bereikt, gestopt met groeien. Daarom beginnen zowel de managers van nieuwe bedrijven als de directeuren van veel voormalige staatsbedrijven de noodzaak te begrijpen om een ​​ontwikkelingsstrategie te ontwikkelen en te ontwikkelen. Dit wordt mogelijk gemaakt door de identificatie van de onderneming als een integraal, afzonderlijk systeem, de vorming van nieuwe doelen en belangen van de onderneming en haar werknemers.

Snelle veranderingen in de externe omgeving van binnenlandse ondernemingen stimuleren ook de opkomst van nieuwe methoden, systemen en benaderingen van management. Als de externe omgeving praktisch stabiel is, is er geen bijzondere noodzaak om aan strategisch management deel te nemen. Momenteel opereren de meeste Russische ondernemingen echter in een snel veranderende en moeilijk te voorspellen omgeving en daarom hebben ze strategische managementmethoden nodig, hoewel ze dit vaak verkeerd begrijpen.

Een duidelijk en nauwkeurig begrip van de essentie van strategisch management kan worden verkregen door de componenten ervan te begrijpen. We kunnen zeven facetten – zeven ‘gezichten’ – identificeren van de manifestatie van strategisch management als het idee van effectief management van het systeem in moderne economische omstandigheden.

Het eerste gezicht Strategisch management kan worden gedefinieerd als de doelgerichte creativiteit van een bekwaam en zeer gemotiveerd team van managers – voornamelijk het senior management.

Het team bestaat echter niet alleen uit managers. Elke werknemer van de onderneming moet een deelnemer worden aan het creatieve proces. Dit zal uiteindelijk het welzijn van het bedrijf vergroten. Maar het bereiken van maximale creativiteit (synergie) is onmogelijk zonder op alle niveaus van de onderneming het principe van het waarderen van de persoonlijke kwaliteiten van werknemers te implementeren - het principe van de 'Drie P's' (Fig. 3.3).

Figuur 3.3 - Het drie P-principe

Tweede gezicht Strategisch management kan worden voorgesteld als een bedrijfs- en managementfilosofie, waardoor een onderneming, gebaseerd op de wetten van organisatie en zelforganisatie, een afname van de chaos (entropie) en een toename van de orde (synergie) kan bereiken. In zelforganiserende systemen ontstaat orde als gevolg van de vorming van coöperatieve processen vanuit de wanorde die inherent is aan een niet-evenwichtige, onstabiele toestand. In een onderneming waar bewuste mensen opereren, wordt zelforganisatie aangevuld met een externe organisatie die wordt gecontroleerd door het bewustzijn en de wil van mensen. Een dergelijke modellering van de ontwikkeling van het systeem wordt naar onze mening bepaald door de basisprincipes (filosofie) van het bestaan ​​van elk bedrijf in moderne omstandigheden van de ontwikkeling van de beschaving, die worden weergegeven in figuur 3.4.

Figuur 3.4 - Filosofie van ondernemen en management

Derde gezicht Strategisch management karakteriseert het als een evolutionaire fase in de ontwikkeling van een bedrijfsplanningssysteem, dat uiteraard gepaard gaat met de evolutie van het kennisniveau in management en elementen van alle voorgaande managementsystemen omvat.

Het moderne bedrijf wordt gekenmerkt door budgettering, het gebruik van extrapolatie om relatief stabiele factoren te schatten, het gebruik van elementen van strategische planning en de verbeteringen die nodig zijn om strategische beslissingen in realtime aan te passen.

Vierde gezicht Strategisch management is een dynamisch geheel van onderling verbonden managementprocessen van besluitvorming en implementatie, met als doel de concurrentievoordelen van de onderneming op de lange termijn te behouden, gebaseerd op strategische managementmodellen (Fig. 3.5).

Figuur 3.5 - Dynamisch model van het strategische managementproces

In dit model is het noodzakelijk om een ​​aantal belangrijke, naar onze mening, aspecten van het strategische managementproces op te merken:

Er is een stabiele terugkoppeling en dienovereenkomstig een omgekeerde invloed van elk proces op alle andere en op hun geheel.

Het proces van strategische uitvoering betekent niet alleen de implementatie van ontwikkelde en aangepaste plannen, maar ook de gelijktijdige implementatie van strategische veranderingen, de vorming en mobilisatie van middelen.

In het proces van strategische analyse worden modellen van strategische planning en positiekeuze in de concurrentie gebruikt.

Het proces van strategische controle geeft het bovenstaande model dynamische flexibiliteit, waardoor een tijdige en adequate reactie van de organisatie op onvoorspelbare, snelle gebeurtenissen en zwakke signalen uit de interne en externe omgeving wordt gegarandeerd. Modellen voor het rangschikken van strategische doelstellingen en het sturen op basis van zwakke signalen worden hier gebruikt.

Vijfde gezicht karakteriseert strategisch management als een systeem van geïntegreerde intra-bedrijfsplanning dat zorgt voor een evenwicht tussen de strategische en huidige oriëntatie van de activiteiten van de onderneming, gebaseerd op de coördinatie van strategische, middellangetermijn- en tactische plannen.

De reactie van de onderneming op veranderingen in de interne en externe omgeving is tweeledig: tegelijkertijd op de lange termijn en operationeel. Langetermijnreacties worden opgenomen in strategische plannen, terwijl operationele reacties in realtime worden geïmplementeerd. Hierdoor blijkt dat het proces van het besturen van een organisatie (als complex systeem) eerder proactief dan reactief wordt. de organisatie probeert gebeurtenissen in de externe en interne omgeving te beïnvloeden. Dit bewijst het feit dat de niveaus van micro-economisch en macro-economisch functioneren van de economie nauw met elkaar verbonden zijn.

Zesde gezicht- is de implementatie van het idee van strategisch management gebaseerd op een marketingaanpak. In moderne omstandigheden is het concept van marketing ‘relatiemarketing’, dat wil zeggen: alomvattende ontwikkeling van relaties met consumenten om maximaal aan hun behoeften te voldoen.

General Electric analyseert voortdurend zijn relaties met consumenten en heeft in zijn praktijk het concept van voortdurende zelfverbetering geïntroduceerd - Six Sigma, waardoor het zich kan concentreren op de ontwikkeling en productie van producten en het verlenen van diensten die dicht bij het ideaal liggen. Dit concept "veranderde de genetische code van General Electric en werd... een manier van leven" die werknemers omarmden in alles waar ze aan werkten.

Opgemerkt moet worden dat de hevige concurrentie geleidelijk wordt vervangen door samenwerkingsbanden tussen voormalige concurrenten. En dit is waarschijnlijk een stap in de richting van de integratie van hun activiteiten in de toekomst.

Het zevende gezicht- dit is een reeks procedures die de werking van het strategische managementsysteem van de onderneming garanderen: de procedure voor het implementeren van het planningsproces en de procedure voor planning; samenstelling van het planningsteam; planning en inhoud van planningsvergaderingen; controlesysteem, dat een rapportagesysteem en een vergaderstructuur moet omvatten.

Gezien het bovenstaande kan het idee van strategisch management schematisch worden weergegeven (Fig. 3.6).

Figuur 3.6 - Procedures die de werking van het strategische bedrijfsmanagementsysteem garanderen

Het idee van strategisch management kan ook worden weergegeven als het concept van de ‘7 P’s’ (Fig. 3.7).

Figuur 3.7 - Concept van strategisch management "7P"

Deze benadering om het idee van strategisch management in moderne economische omstandigheden te begrijpen en te begrijpen, zal senior managers van Russische ondernemingen helpen bij het verbeteren van managementsystemen.

Bewustzijn bij het topmanagement van de essentie van strategisch management als een noodzakelijk principe voor het behoud en de ontwikkeling van een onderneming in moderne economische omstandigheden, als een instrument voor de lange termijn, non-stop vooruitgang van de organisatie naar een steeds hoger niveau van productkwaliteit en management is een urgent probleem in de micro-economie van het moderne Rusland.

Het is geen geheim dat de overgrote meerderheid van de industriële ondernemingen in het land niet over een geïntegreerd strategisch managementsysteem beschikt. In het beste geval begrijpt het topmanagement dit vaak als een intensivering van de commerciële inspanningen van marketingdiensten, waardoor de illusie ontstaat dat er een ‘effectieve praktische strategie’ wordt geïmplementeerd. En als het nog steeds slecht gaat, beschouwt het management de belangrijkste reden voor het falen als het werk van de marketingdienst van de onderneming, hoewel het verbeteren van het managementsysteem tegenwoordig een absolute noodzaak is.

Naar onze mening is dit hoogstwaarschijnlijk een gevolg van het ontbreken van het topmanagement van veel ondernemingen met het competentieniveau dat nodig is voor de moderne economische omstandigheden. Vaak beschikt het topmanagement van Russische ondernemingen niet over het noodzakelijke complex van strategische kennis en vaardigheden, of over de kwaliteit van het denken. Daarom verklaart het de belangrijkste reden voor zijn mislukkingen door de chaos en wanorde in de macro-economie van het land (hoewel dit een objectieve realiteit is, zou de houding van het management ten opzichte hiervan niet passief moeten zijn, maar actief) of door het feit dat theorie en praktijk zijn onverenigbaar (dit is een zeer favoriet argument van veel moderne leiders).

Persoonlijke ervaring met de managementsystemen van ondernemingen als General Electric, Procter & Gamble, Toyota, enz. heeft aangetoond dat de concepten die door Russische en buitenlandse experts in boeken worden gepresenteerd of die een generalisatie zijn van de ervaring van succesvolle ondernemingen, in deze praktijk praktisch worden geïmplementeerd. ondernemingen. Bovendien kan worden opgemerkt dat Russische bedrijven als VimpelCom en Mikhailov en Partners ook met succes strategische managementtechnologie gebruiken.

We zijn afgestapt van rigide planning binnen het raamwerk van een commando-economie, maar we hebben nog niet allemaal geleerd te plannen in de moderne, snel veranderende economische omstandigheden. Daarom moeten we onze medewerkers bestuderen en onderwijzen, onze opvattingen en misschien ook ons ​​denken veranderen om een ​​ander methodologisch niveau in management te bereiken. Maar dit betekent helemaal niet dat we al het beste uit de theorie en praktijk van management, het planningssysteem in de USSR en het moderne Rusland uit het geheugen moeten wissen.

Vragen voor herhaling en consolidatie

1. Noem de belangrijkste functies van strategisch management.
2. Beschrijf de facetten van strategisch management.
3. Wat is het principe van de “Drie P’s”?
4. Wat is de filosofie van zakendoen en management?
5. Wat is een dynamisch model van het strategische managementproces?
6. Welke procedures garanderen het functioneren van het strategische bedrijfsmanagementsysteem?
7. Welke elementen omvat het “7P” strategische managementconcept?

Uitvoer van de tutorial:

Strategisch management. Grondbeginselen van strategisch management. Leerboek. M.A. Chernyshev et al. Rostov aan de Don: Phoenix, 2009. - 506 p.

Onderwerp: “Functies van strategisch management”

De grondlegger van de managementwetenschap, Henri Fayol, geloofde dat er vijf initiële functies van management zijn: planning, organisatie, management, coördinatie en controle. Een overzicht van de huidige literatuur onthult de volgende functies: plannen, organiseren, regisseren (of bevelen), motiveren, regisseren, coördineren, controleren, communiceren, onderzoeken, evalueren, besluitvorming, rekruteren, vertegenwoordigen en onderhandelen of deals sluiten.

Maar doorgaans zijn er vier belangrijke, onderling verbonden functies van strategisch management: organisatie, planning, motivatie en controle.

Planning. Een onderneming is een groep mensen wier activiteiten bewust worden gecoördineerd om een ​​gemeenschappelijk doel of doelstellingen te bereiken. De planningsfunctie omvat het beslissen wat de doelstellingen van de onderneming moeten zijn en wat alle werknemers moeten doen om deze doelstellingen te bereiken. In de kern beantwoordt de planningsfunctie de volgende drie basisvragen.

1. Waar staan ​​we momenteel? De manager moet de sterke en zwakke punten van de onderneming evalueren (op belangrijke gebieden als financiën, marketing, productie, onderzoek en ontwikkeling, human resources) om erachter te komen wat de onderneming realistisch gezien kan bereiken.

2. Waar willen we heen? Het management bepaalt wat de doelstellingen van de onderneming moeten zijn en wat haar kan helpen of hinderen bij het bereiken van die doelen.

3. Hoe gaan we dit doen? De manager beslist, zowel in het algemeen als specifiek, wat ondergeschikten moeten doen om hun doelen te bereiken. Dit wordt uitgevoerd op basis van het monitoren van veranderingen in factoren buiten de onderneming (concurrentie, consumenten, wetten, politieke factoren, economische omstandigheden, technologie, aanbod, sociale en culturele veranderingen, enz.) om te anticiperen op potentiële gevaren en nieuwe kansen. en potentiële gevaren omzetten in winstgevende kansen.

Door middel van planning streeft het management ernaar richtlijnen vast te stellen voor inspanning en besluitvorming die een eenheid van doel voor alle medewerkers garanderen. Met andere woorden, planning is een van de manieren waarop het management ervoor zorgt dat alle werknemers verenigd zijn in hun inspanningen om de algemene doelstellingen van de onderneming te bereiken.

Planning is om twee belangrijke redenen geen afzonderlijke eenmalige gebeurtenis. Ten eerste: hoewel sommige bedrijven ophouden te bestaan ​​nadat ze het doel hebben bereikt waarvoor ze oorspronkelijk zijn opgericht, streven velen ernaar zo lang mogelijk te overleven. Daarom herdefiniëren of veranderen ze hun doelen als de volledige verwezenlijking van de oorspronkelijke doelen bijna voltooid is.

De tweede reden waarom planning continu moet worden uitgevoerd, is de voortdurende onzekerheid over de toekomst. Als gevolg van veranderingen in de omgeving of beoordelingsfouten kunnen gebeurtenissen zich niet ontvouwen zoals het management had verwacht toen de plannen werden gemaakt. Daarom moeten plannen worden herzien om ervoor te zorgen dat ze consistent zijn met de werkelijkheid.

Organisatie. Organiseren betekent het creëren van een soort structuur.

Er zijn veel elementen (divisies, werkplaatsen, teams, afdelingen, enz.) die gestructureerd moeten worden zodat de onderneming haar plannen kan verwezenlijken en daarmee het doel kan bereiken. Door een goede organisatie van het werk kan een groep werknemers veel meer bereiken.

Omdat mensen werk verrichten in een onderneming, is een ander belangrijk aspect van het organisatieproces het bepalen wie elke specifieke taak moet uitvoeren uit het grote aantal van dergelijke taken dat binnen de onderneming bestaat, inclusief strategisch managementwerk. De manager selecteert mensen voor een specifieke taak, wijst taken toe aan individuen en draagt ​​aan hen de bevoegdheid over (delegeren) om de middelen van de onderneming te gebruiken. Deze afgevaardigden aanvaarden de verantwoordelijkheid voor de succesvolle uitvoering van hun verantwoordelijkheden. Door dit te doen, komen ze overeen zichzelf als ondergeschikt aan de leider te beschouwen. Delegatie is een manier waarop het management werk gedaan krijgt met de hulp van anderen. Het concept van het introduceren van een systematische benadering van de organisatie van het werk en de activiteiten van mensen kan worden uitgebreid tot het creëren van de organisatiestructuur van de onderneming als geheel.

Motivatie. De taak van de motivatiefunctie is ervoor te zorgen dat ondergeschikten hun werk uitvoeren in overeenstemming met de aan hen gedelegeerde verantwoordelijkheden en in overeenstemming met het plan.

Onderzoek in de gedragswetenschappen heeft het falen van de economische benadering aangetoond. Managers beseften dat motivatie, d.w.z. Het creëren van een interne drang tot actie is het resultaat van een complex geheel van behoeften die voortdurend veranderen. Om ondergeschikten effectief te laten presteren, moet de manager bepalen wat hun behoeften werkelijk zijn en een manier bieden om aan die behoeften te voldoen door middel van goede prestaties.

Controle. Door dit proces bereikt de onderneming daadwerkelijk haar doelstellingen. Bijna alles wat een leider doet, is gericht op de toekomst. De manager is van plan het doel op een bepaald moment te bereiken, nauwkeurig vastgelegd als een dag, week of maand, jaar of verder weg gelegen punt in de toekomst. Tijdens deze periode kan er veel gebeuren, inclusief ongunstige veranderingen. Werknemers kunnen weigeren hun taken uit hoofde van het plan uit te voeren. Er kunnen wetten worden aangenomen die de aanpak van het management verbieden. Er kan een nieuwe sterke concurrent op de markt verschijnen, wat de implementatie van de doelstellingen van de onderneming aanzienlijk zal bemoeilijken. Of mensen kunnen eenvoudigweg een fout maken bij het uitvoeren van hun taken.

Dergelijke onvoorziene omstandigheden kunnen de onderneming ertoe dwingen af ​​te wijken van het aanvankelijk door het management geplande hoofdgerecht. En als het management niet in staat is de noodzakelijke aanpassingen tijdig door te voeren, zal het behalen van de doelstellingen, en misschien zelfs het voortbestaan ​​van de onderneming, in gevaar komen.

Er zijn drie fasen van managementcontrole.

De eerste fase is het stellen van normen. Dit is een nauwkeurige definitie van doelen die binnen een bepaalde periode moeten worden bereikt. Het is gebaseerd op plannen die tijdens het planningsproces zijn ontwikkeld.

In de tweede fase wordt gemeten wat er daadwerkelijk is bereikt over een bepaalde periode en wordt dat vergeleken met de verwachte resultaten. Als beide stappen correct zijn voltooid, heeft het management van de onderneming niet alleen informatie over welke problemen er zijn, maar kent het ook de bron van deze problemen. Deze kennis is nodig voor het succesvol uitvoeren van de derde fase, waarin indien nodig actie wordt ondernomen om grote afwijkingen van het oorspronkelijke plan te corrigeren. Eén mogelijke actie is het herzien van uw doelen, zodat ze realistischer en beter bij de situatie passen.

Verbindende processen. De vier functies van strategisch management – ​​plannen, organiseren, motiveren en controleren – hebben twee gemeenschappelijke kenmerken: ze vereisen allemaal besluitvorming, en ze vereisen allemaal communicatie (uitwisseling van informatie) om informatie te verkrijgen om de juiste beslissing te nemen en deze beslissing begrijpelijk te maken voor anderen. medewerkers van de onderneming. Omdat deze twee kenmerken alle vier de functies van strategisch management met elkaar verbinden, worden het waarborgen van hun onderlinge afhankelijkheid, communicatie en besluitvorming vaak verbindende processen genoemd.

Beslissingen nemen. Om een ​​onderneming soepel te laten functioneren, moet de manager een reeks juiste keuzes maken uit verschillende alternatieve opties. Het kiezen van een van de alternatieven is een beslissing. Daarom is besluitvorming de keuze van hoe en wat te plannen, organiseren, motiveren en controleren. In de meest algemene termen is dit precies wat de belangrijkste inhoud vormt van de activiteit van een leider.

Communicatie. De belangrijkste voorwaarde voor het nemen van een objectieve, effectieve beslissing, of zelfs voor het begrijpen van de ware omvang van het probleem, is de beschikbaarheid van adequate, nauwkeurige informatie. De enige manier om dergelijke informatie te verkrijgen is door middel van communicatie. Het vermogen om abstracte ideeën over te brengen is een van de belangrijke onderscheidende kenmerken van de mensheid. Communicatie is het proces van het uitwisselen van informatie en de semantische inhoud ervan tussen twee of meer onderwerpen.

Het is duidelijk dat als de communicatie tussen mensen niet effectief is, mensen het niet eens kunnen worden over een gemeenschappelijk doel. Informatie in het communicatieproces wordt niet alleen doorgegeven zodat goede beslissingen kunnen worden genomen, maar ook zodat deze kunnen worden uitgevoerd. Plannen kunnen bijvoorbeeld niet worden uitgevoerd tenzij ze worden overgedragen aan de mensen die ze moeten uitvoeren. Als het management de redenen voor hun beslissingen aan ondergeschikten kan communiceren, zal dit de kans op een succesvolle implementatie aanzienlijk vergroten. Zolang werknemers niet begrijpen welke beloningen een bedrijf hen kan bieden voor goed werk, kunnen ze er niet zo goed mogelijk voor werken. Ook voor de controlefunctie is communicatie belangrijk. Managers hebben informatie nodig over wat er is bereikt om goed te kunnen beoordelen of de doelstellingen van de onderneming zijn bereikt.

We zien dus dat alle functies met elkaar verbonden zijn, en dat hun eenheid het proces van strategisch management vormt.

2. Strategisch managementproces

Het strategische managementproces is een reeks opeenvolgende acties (functies) om de doelen te bereiken die voor de onderneming zijn gesteld in een dynamische, veranderlijke en onzekere omgeving, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van het bestaande potentieel en ontvankelijk blijft voor externe vereisten.

Het procesmodel voor strategisch management wordt weergegeven in het diagram.

Strategisch management is een probleemoplossende activiteit die ook kan worden gezien als een complex informatieproces. De rol van een manager wordt gekenmerkt door de volgende reeks acties (fasen).

1. Missie en doelen - formuleren van doelen.

2. Het identificeren van kansen en bedreigingen - het identificeren van de zwakke en sterke punten van de onderneming, externe kansen en bedreigingen (zowel op de middellange als lange termijn).

3. Diagnose - analyse van trends, kansen en potentiële gevaren, sterke en zwakke punten van de onderneming.

4. Identificatie van alternatieven - ontwikkeling van benaderingen voor het oplossen van problemen en het kiezen van opties die verband houden met de interne en externe omgeving van de onderneming.

5. Analyse van de gevolgen (mogelijk in de geplande activiteit).

6. Selectie - het kiezen van een voorkeursalternatief.

7. Programmering (en het ontwikkelen van een budget voor het geselecteerde alternatief).

8. Communicatie en implementatiemanagement - management van de programma-implementatie (inclusief motivatie).

9. Evaluatie van resultaten - bepalen van de mate van verwezenlijking van doelen.

10. Het monitoren van de belangrijkste trends - het volgen van mogelijke mislukkingen, zowel in de activiteiten van de onderneming als in haar omgeving.

11.Herhaling van meerdere of alle bovenstaande stappen.

In de extrapolatieplanningscyclus worden de stappen 1, 2, 3, 7 en 10 herhaald en worden beslissingen genomen op basis van de extrapolatievoorspellingen. Deze cyclus is belangrijk op het tussenniveau van onzekerheid, maar vervangt andere cycli niet, maar vormt een aanvulling daarop.

En ten slotte wordt bij een hoge mate van onzekerheid over de omgeving de meest complexe cyclus gebruikt: de bedrijfsplanningscyclus. Deze cyclus gebruikt de fasen 1, 2, 3,4, 5, 6 en 10 om een ​​beslissing te nemen wanneer fase 9 aantoont dat de toekomst geen extrapolatie is van prestaties uit het verleden of wanneer het bedrijfsmanagement de traditionele grenzen van de onderneming wil verleggen. De doelstellingen (fase 1) worden zorgvuldig beoordeeld, er wordt uitgebreid gezocht (fase 4) naar nieuwe oplossingsmogelijkheden en er wordt een volledige analyse van de gevolgen ervan gegeven.

Het formuleren van de missie en het definiëren van de doelstellingen van de onderneming.

De missie beschrijft de status van de onderneming en biedt richting en richtlijnen voor het definiëren van ondergeschikte doelen en strategieën op verschillende organisatieniveaus. De missieverklaring van de onderneming moet het volgende bevatten:

de hoofdtaak van de onderneming op het hoofdgebied van haar activiteiten;

principes van het functioneren van ondernemingen bepaald door de externe omgeving;

bedrijfscultuur van de onderneming (welk soort werkklimaat bestaat binnen de onderneming).

Sommige managers maken zich nooit druk over het kiezen en formuleren van de missie van hun onderneming. Vaak lijkt deze missie voor hen vanzelfsprekend. Als je een typische eigenaar van een klein bedrijf vraagt ​​wat zijn missie is, zal het antwoord waarschijnlijk zijn: “Om winst te maken, natuurlijk.” Maar winst kan niet als missie worden gekozen.

Winst is een intern probleem van de onderneming. Omdat een onderneming een open systeem is, kan zij uiteindelijk alleen overleven als zij in een bepaalde behoefte buiten zichzelf voorziet. Om de winst te behalen die het nodig heeft om te overleven, moet een bedrijf de omgeving waarin het opereert in de gaten houden. Daarom houdt het rekening houden met omgevingsfactoren in dat management het algemene doel van de onderneming vormt. De noodzaak van missieselectie werd al lang vóór de ontwikkeling van de systeemtheorie door prominente leiders onderkend. Henry Ford, een leider die het belang van winst goed begreep, definieerde de missie van het Ford-bedrijf als het bieden van goedkoop vervoer aan mensen.

Het kiezen van een zakelijke missie die zo beperkt is als winst, beperkt het vermogen van het management om aanvaardbare alternatieven te verkennen bij het nemen van een beslissing. Als gevolg hiervan wordt mogelijk geen rekening gehouden met belangrijke factoren en zullen daaropvolgende beslissingen leiden tot een laag prestatieniveau van de onderneming.

In de eerste fase van het strategische managementproces worden ook de ondergeschikte doelstellingen van de onderneming bepaald. Algemene productiedoelen worden geformuleerd en vastgesteld op basis van de missie en gevestigde waarden en doelen die door het topmanagement worden georiënteerd. Om echt bij te dragen aan het succes van een onderneming moeten doelstellingen een aantal kenmerken hebben:

concreetheid. Bij het definiëren van een doel is het noodzakelijk om de inhoud, reikwijdte en timing van de verwezenlijking ervan nauwkeurig weer te geven;

meetbaarheid. Het bereiken van doelen moet kwantitatief of kwalitatief worden bepaald;

bereikbaarheid. Doelen moeten realistisch zijn en niet verder gaan dan wat mogelijk is voor de onderneming;

samenhang. Doelen moeten consistent zijn met elkaar en met de missie en in samenhang worden beschouwd, en niet op zichzelf;

flexibiliteit. Er kunnen aanpassingen worden gedaan om aanhoudende veranderingen weer te geven;

aanvaardbaarheid. Doelen moeten rekening houden met de behoeften, tradities en waarden die in de samenleving zijn gevestigd.

De eerste en misschien wel belangrijkste beslissing bij de planning zal de keuze van de doelen zijn. Hierbij moet worden benadrukt dat grote ondernemingen behoefte hebben aan systemen met meerdere niveaus en verschillende breed gedefinieerde doelen nodig hebben, evenals meer specifieke doelen die verband houden met de algemene doelstellingen van de onderneming.

Strategische analyse. Na het vaststellen van de missie en doelstellingen moet het management beginnen met een strategische analyse, die een analyse van de externe omgeving omvat (het identificeren van de huidige en toekomstige perspectieven voor het vergroten van de complexiteit van doelen en problemen, het zoeken naar gunstige ontwikkelingskansen en hun impact op de activiteiten van de organisatie). de onderneming) en een managementonderzoek naar de interne sterke en zwakke punten van de onderneming (inclusief analyse van de mogelijke gevolgen van de geplande activiteit).

Analyse van de externe omgeving. Managers beoordelen de externe omgeving op drie manieren.

1. Beoordeel veranderingen die van invloed zijn op verschillende aspecten van de huidige strategie.

2. Identificatie van factoren die een bedreiging vormen voor de huidige strategie van de onderneming.

3. Identificeer factoren die grotere kansen bieden om bedrijfsdoelen te bereiken door het plan aan te passen.

Omgevingsanalyse is het proces waarbij strategische planners factoren buiten de onderneming monitoren om kansen en bedreigingen voor de onderneming te bepalen. Analyse van de externe omgeving helpt om belangrijke resultaten te verkrijgen. Het geeft het bedrijf de tijd om op kansen te anticiperen, potentiële gevaren te plannen en tijd om strategieën te ontwikkelen die eerdere gevaren kunnen omzetten in winstgevende kansen.

Managementonderzoek naar de interne sterke en zwakke punten van de onderneming. De volgende uitdaging waarmee het management wordt geconfronteerd, is het bepalen of de onderneming interne kracht heeft. Het proces waarmee interne problemen worden gediagnosticeerd, wordt managementonderzoek genoemd.

Een managementenquête is een methodische beoordeling van de functionele gebieden van een onderneming, bedoeld om de sterke en zwakke punten ervan te identificeren.

Marketing. Zeven algemene analyse- en onderzoeksgebieden zijn opmerkelijk:

Marktaandeel en concurrentievermogen;

variëteit en kwaliteit van het productassortiment;

marktdemografie;

marktonderzoek en -ontwikkeling;

pre-sales en after-sales klantenservice;

Productie (operaties). Voor het voortbestaan ​​van een onderneming onder marktomstandigheden is een continue analyse van het operationeel management belangrijk. We zetten de belangrijkste vragen op een rij die tijdens het onderzoek beantwoord moeten worden.

1.Kan het bedrijf goederen of diensten produceren tegen een lagere prijs dan zijn concurrenten? Zo niet, waarom niet?

2.Welke toegang heeft het bedrijf tot nieuwe materialen? Is zij afhankelijk van één leverancier of van een beperkt aantal leveranciers?

3.Is de uitrusting van de fabriek modern en goed onderhouden?

4. Zijn aankopen bedoeld om de hoeveelheid voorraad en de doorlooptijd te verminderen? Zijn er adequate controles op inkomende materialen en uitgaande producten?

5. Zijn de producten van het bedrijf onderhevig aan seizoensschommelingen in de vraag, waardoor ze gedwongen worden hun toevlucht te nemen tot tijdelijke ontslagen van werknemers? Als dit zo is, hoe kan deze situatie dan worden gecorrigeerd?

6. Kan de onderneming markten bedienen die haar concurrenten niet kunnen bedienen?

7. Heeft de onderneming een effectief en efficiënt kwaliteitscontrolesysteem?

8. Hoe effectief wordt het productieproces binnen de onderneming gepland en ontworpen? Kan het verbeterd worden?

Financiën. Financiële analyse kan een bedrijf ten goede komen en de effectiviteit van het strategische planningsproces helpen verbeteren. Een gedetailleerde analyse van de financiële positie kan bestaande en potentiële interne zwakheden van de onderneming aan het licht brengen, evenals de relatieve positie van de onderneming ten opzichte van haar concurrenten. Het bestuderen van financiële prestaties kan op de lange termijn interne sterke en zwakke punten voor het management aan het licht brengen.

Personeelsmanagement. De oorsprong van de meeste problemen in ondernemingen ligt uiteindelijk bij de werknemers van de onderneming zelf. Als een onderneming over gekwalificeerde werknemers en managers beschikt, kan zij verschillende alternatieve strategieën nastreven. Anders moet naar verbetering worden gestreefd, omdat de zwakte de toekomstige prestaties van de onderneming hoogstwaarschijnlijk in gevaar zal brengen.

Bij het analyseren van de cultuur en het imago van een onderneming is het noodzakelijk om de volgende vragen te beantwoorden: worden de cultuur en het imago van de onderneming versterkt of verzwakt door haar reputatie? Heeft het bedrijf een goede reputatie wat betreft het bereiken van zijn doelstellingen? Was het bedrijf consistent in zijn activiteiten? Hoe presteert het bedrijf ten opzichte van anderen in de branche?

Model van het strategische managementmechanisme. Op basis van het bovenstaande kunnen we ons een logisch model voorstellen van het mechanisme van strategisch management van een onderneming. In ons geval is dit een driedimensionaal model. De kenmerken afgebeeld op de assen zijn als volgt.

1. Functionele gebieden van de onderneming:

1.1. - marketing;

1.2. - productie;

1.3. - R&D (onderzoeks- en ontwikkelingswerk);

1.4.- financiën;

1.5. - personeelsmanagement.

2. Functies van strategisch management:

2.1. - plannen;

2.2. - organisatie;

2.3. - motivatie;

2.4. - controle.

3. Elementen van het bedieningsmechanisme:

3.1.- informatie;

3.2.- structuur;

3.3.- personeel;

3.4.- besturingstechnologie;

3.5.- financiële middelen;

3.6.- technologie van managementprocessen.

Afmeting van het model: 5x4x6= 120. Elke cel in het model heeft een specifieke betekenis. Cel 1.3 - 2.3 betekent dus een model van het motivatieproces voor onderzoek en ontwikkeling, cel 1.1 - 2.1 - een model van het strategische marketingplanningsproces. De cel is een weergave van het strategische managementmechanisme op een vlak. Als we het aanvullen met een derde kenmerk: elementen, krijgen we een geometrische figuur. De tetraëder 1.3 - 2.3 - 3.1 geeft het informatiesysteemmodel van het motivatieproces voor onderzoek en ontwikkeling aan, en 1.1-2.1 - 3.1 geeft het informatiesysteemmodel van het strategische marketingplanningsproces aan. Over het algemeen omvat het model alle soorten werk die systematisch moeten worden uitgevoerd tijdens het strategische managementproces.

Het model weerspiegelt de veelzijdigheid van strategisch management. Analyse van het bestaande strategische managementproces in de onderneming en het vergelijken ervan met het model stelt ons in staat zwakke punten (ongevulde tetraëders) te vinden en reserves te identificeren voor het verbeteren van het strategische managementproces in de onderneming. Door het in lijn te brengen met het model vergroot het potentieel van de onderneming en de mate van aanpassingsvermogen ervan aan dynamische omgevingsomstandigheden.

3. Strategisch management in de context van transformaties

Naarmate strategische transities vaker voorkomen, zullen verliezen als gevolg van weerstand steeds meer de aandacht vestigen op transitiemanagement.

Er zijn vier benaderingen voor het probleem van management in omstandigheden van spontane veranderingen:

gedwongen;

aangepaste;

crisis;

weerstandscontrole.

Methode om veranderingen af ​​te dwingen. De methode omvat het gebruik van geweld om weerstand te overwinnen.

De ervaring leert dat het afdwingen van veranderingen kostbaar en maatschappelijk onwenselijk is, maar het levert wel een voordeel op in de strategische responstijd. De methode van gedwongen verandering moet dus worden gebruikt in omstandigheden van acute tijdsdruk, wanneer een onmiddellijke reactie vereist is.

Maar als de aard van het verzet duidelijk is, is er geen behoefte aan openlijke machtsvertoon, zoals in het verleden meestal het geval is geweest. Zelfs onder tijdsdruk kan weerstand met minimale inspanning worden overwonnen. De moeilijkheden bij het gebruik van deze methode zijn als volgt:

de afwezigheid vóór de start van het veranderingsproces van een basis die de implementatie ervan zou garanderen. Als gevolg hiervan mislukt het proces van organisatorische verandering zelfs vóór de opkomst van een nieuwe strategie;

het onvermogen om te anticiperen op de bronnen en de sterkte van de weerstand. Er ontstaat verwarring, de kosten stijgen en er ontstaan ​​vertragingen. In dit geval is het transformatieproces aanvankelijk gedoemd te mislukken;

het onvermogen om de grondoorzaak van de weerstand aan te pakken;

voortijdige structurele veranderingen en, als gevolg daarvan, een vertraging in het tempo van de transformatie;

het negeren van instructies voor het doorvoeren van veranderingen en, als gevolg daarvan, het saboteren van transformaties;

gebrek aan begrip van de noodzaak om de competentie te verbeteren en nieuw managementpotentieel te creëren. Als gevolg hiervan worden transformaties opgeofferd aan de huidige productieproblemen en neemt de kwaliteit van strategische beslissingen af.

Deze moeilijkheden kunnen worden vermeden en gedwongen veranderingen kunnen effectiever worden gemaakt als, voordat het veranderingsproces wordt gestart, een analyse van de stemming onder het personeel wordt uitgevoerd en potentiële bronnen van weerstand of juist steun worden geïdentificeerd.

Adaptieve veranderingen. Dit zijn geleidelijke, kleine veranderingen die over een lange periode een impact hebben op traditionele criteria, machtsstructuur en managementcompetentie. Dit proces, dat niet kan worden beïnvloed door het topmanagement van een onderneming, wordt door sociologen organische aanpassing genoemd. Het ontstaat als reactie op voortdurende invloeden van buitenaf of op onbevredigende productie en economische prestaties van een onderneming, of wordt, minder vaak, uitgevoerd door creatieve krachten binnen de onderneming. Deze geleidelijke aanpassing gebeurt meestal met vallen en opstaan.

Zelfs als transformaties over een lange periode worden doorgevoerd, zal er op elk moment nog steeds weerstand zijn, ook al is deze zwak, omdat zelfs bij kleine afwijkingen van historisch vastgestelde richtingen organisatorische conflicten kunnen ontstaan. Ze worden opgelost door middel van compromissen, deals en bewegingen in het management van de onderneming.

Het proces van adaptieve verandering is langzaam, maar heeft ook positieve aspecten: weerstand is op elk moment onbeduidend. Deze techniek wordt nog steeds gebruikt omdat deze het mogelijk maakt veranderingen door te voeren in omstandigheden waarin degenen die de veranderingen ondersteunen geen bestuurlijke macht hebben.

Net als de methode van gedwongen verandering kan deze effectief zijn als deze verstandig wordt toegepast. De eerder gedane voorstellen om de efficiëntie van gedwongen transformaties te vergroten zijn in dit geval eveneens van toepassing. Daarnaast moeten adaptieve transformaties worden ondersteund door passende motivatie. Dit vereist in de eerste plaats veranderingen in stemming, manier van denken en machtsverhoudingen. Dit wordt gevolgd door organisatorische veranderingen, de noodzaak om de competentie te verbeteren en managementpotentieel op te bouwen. Strategie kan pas echt veranderen als de onderneming er klaar voor is en het wil.

Crisisbeheersing. Deze aanpak wordt gebruikt in gevallen waarin een verandering in de externe omgeving het voortbestaan ​​van de onderneming bedreigt en deze onder grote tijdsdruk staat; dit betekent dat de onderneming zich in crisisomstandigheden bevindt.

Bij een crisis maakt weerstand plaats voor steun. En hoewel de oplossingen nog niet voor de hand liggen, groeit de tijdsdruk. De primaire taak van het topmanagement is niet het bestrijden van weerstand, maar het nemen van maatregelen om paniek te voorkomen en snel en effectief te reageren.

Naarmate de crisissituatie zich echter aandient, moet het management van ondernemingen anticiperen op de hervatting van de weerstand, die gewoonlijk gepaard gaat met de eerste tekenen van herstel uit de crisis, en deze voorkomen.

Het komt vaak voor dat een groep leidende managers zichzelf overtuigt van de onvermijdelijkheid van een naderende crisis, terwijl de rest van de managers de tekenen van de naderende crisis nog niet ziet. Als deze groep voldoende macht en invloed heeft, moet zij een dwangreactie initiëren. Eerder formuleerden we voorstellen voor het effectief gebruik van dwangmaatregelen; een ander ding is dat deze maatregelen moeten worden geïmplementeerd onder omstandigheden van ernstig tijdgebrek. Wanneer een crisis onvermijdelijk is, moeten managers die dit eerder onderkennen dan anderen in de onderneming de volgende acties ondernemen.

1. Probeer het senior management te overtuigen van de onvermijdelijkheid
crisis en het nemen van preventieve maatregelen.

2. Bereid je voor op de rol van redder als de crisis zich aandient.

3. Creëer vóór de echte crisis een kunstmatige crisis door een ‘externe vijand’ te bedenken die het voortbestaan ​​van de onderneming bedreigt. Deze techniek werd ooit met succes toegepast.

De eerste twee stappen zijn minder riskant dan de derde. Want in dit geval riskeert de manager niet alleen, maar kan zijn gedrag ook ernstige ethische gevolgen hebben: de kunstmatige crisis die hij creëert hoeft immers niet noodzakelijk uit te monden in een echte crisis. De voordelen van deze techniek zijn dat het de weerstand aanzienlijk vermindert, draagvlak voor beslissingen creëert en dit de kansen op een succesvolle uitweg uit een echte crisissituatie vergroot.

Beheer van weerstand. Dit is een tussenbenadering die kan worden geïmplementeerd binnen een tijdsbestek dat wordt bepaald door ontwikkelingen in de externe omgeving. Het kan worden gebruikt als er meer tijd is dan nodig is voor gedwongen veranderingen, en minder dan voor adaptieve veranderingen.

De duur van het transformatietraject wordt afgestemd op de beschikbare tijd. Met toenemende urgentie benadert deze methode de geforceerde methode van het doorvoeren van veranderingen, en met afnemende urgentie benadert zij de adaptieve methode. Deze eigenschap wordt verworven door middel van een gefaseerde aanpak: het planningsproces wordt opgedeeld in fasen en aan het einde van elke fase wordt een specifiek implementatieprogramma geïmplementeerd.

Het gevestigde concept dat planning en implementatie opeenvolgende processen zijn, maakt plaats voor het concept van parallelle processen. In dit geval is de weerstand minimaal en wordt deze voornamelijk gecontroleerd met behulp van het “lanceerplatform”. Motivatie wordt dan consequent toegepast. Vervolgens wordt tijdens de planning het implementatieproces ontwikkeld. Ten slotte wordt de weerstand tijdens het veranderingsproces onder controle gehouden.

Het voordeel van de weerstandsmanagementmethode is dat deze de reactie van de onderneming afstemt op het begin van processen in de externe omgeving en tegelijkertijd rekening houdt met de werkelijke machtsverdeling daarbinnen. Het nadeel is dat deze methode complexer is dan de andere twee. Bovendien vergt het voortdurende aandacht van het senior management.

Een methode kiezen voor het implementeren van transformaties.

Bij de onderneming wordt de keuze in de volgende volgorde gemaakt.

1. Analyseer de strategische positie van de onderneming om de discrepantie te bepalen tussen de managementcompetentie en het niveau dat nodig is om veranderingen door te voeren en te ondersteunen.

2. Rekening houdend met de snelheid van de voortplanting van veranderingen en de waarschijnlijke dynamiek van de concurrentie, berekent u het tijdstip van impact van veranderingen op de onderneming (T V.I) om passende tegenmaatregelen te nemen (als de verandering een kans vertegenwoordigt, zal T V.I afhangen van of de onderneming van plan is het leiderschap op de markt te grijpen of slechts een volger van de concurrentie te worden).

3. Analyseer en vergelijk de beschikbare krachten en weerstandskrachten om de maximale C max en minimale C min weerstand te bepalen die moet worden overwonnen na het creëren van het “lanceerplatform”.

4. Bereken de tijd T.P.M die de onderneming nodig heeft om responsmaatregelen te nemen, evenals de tijd T a.p die nodig is voor een adaptieve reactie.

5. Vergelijk de basis C max met de weerstand C min en bepaal of er voldoende kracht is om veranderingen door te voeren met behulp van de adaptieve methode.

6. Als de krachten ontoereikend zijn en falen een crisis zal veroorzaken, wordt een aantal voorbereidende maatregelen uitgevoerd, beschreven in het beheersen van een crisissituatie.

7. Als de krachten onvoldoende zijn, maar de veranderingen geen crisis zullen veroorzaken, voer dan hulpacties uit totdat het minimaal vereiste niveau is bereikt om de implementatie van de veranderingen te garanderen.

8.Als C max voldoende is, bereken dan de urgentie van actie met behulp van de formule

9. Selecteer responsmaatregelen volgens de volgende regels:

als T V.I > T a.r - adaptieve methode;

als T een. p > T V.I > T P.M - weerstandscontrolemethode;

3. Ontwikkel een productieplan voor de organisatie. 4. Breng de sterke en zwakke punten in de ontwikkeling onder woorden. Les nr. 4. Managementbesluitvorming als de belangrijkste managementfunctie van strategisch management Vragen voor discussie: 1. Systematische aanpak als basis voor strategieontwikkeling. 2. Wat is het belang van systeemanalyse. Welke rol speelt het bij...

Georganiseerd volgens een gedefinieerde hiërarchie van hun belang voor het bereiken van organisatiedoelen. Deze benadering omvat ook de volgende definitie van strategisch management als ‘een bedrijfsmanagementplan gericht op het versterken van de positie, het tevredenstellen van consumenten en het bereiken van gestelde doelen’, waarbij strategisch management wordt voorgesteld als ‘een reeks beslissingen en...

Strategieën. Leidende managers spelen een leidende rol bij het ontwikkelen en implementeren van de strategie, en de strategische rol van de raad van bestuur is ervoor te zorgen dat alle vijf de doelstellingen van strategisch management ten goede komen aan de aandeelhouders (in het geval van gezamenlijk aandelenbezit) of donoren (in het geval van een aandelenbezit). non-profit organisatie). Gezien het aantal aandeelhoudersrechtszaken en de stijging...

Strategisch management is de activiteit van het in realtime ontwikkelen en implementeren van een strategie. Het lost problemen op:

Het overwinnen van de crisistoestand van het bedrijf, veroorzaakt door de discrepantie tussen zijn capaciteiten en milieuvereisten;

In de toekomst een leidende positie in de markt (in de branche) innemen;

Zorgen voor levensvatbaarheid in elke meest onverwachte situatie;

Voorwaarden scheppen voor ontwikkeling op lange termijn, rekening houdend met externe en interne kansen.

Anders dan het operationeel management is dit management niet reactief, maar proactief. We hebben het over acties in het heden die het voortbestaan ​​van het bedrijf in de toekomst bepalen. Managers anticiperen, op basis van een voorspelling van de situatie waarin het bedrijf en zijn omgeving zullen opereren en ontwikkelen, met hun beslissingen op bepaalde gebeurtenissen en reageren er niet simpelweg op wanneer deze zich voordoen.

De belangrijkste principes van strategisch management zijn:

1. De aanname van de eenheid van het bedrijf en de omgeving, gebruikt bij het vaststellen van de belangrijkste doelen en doelstellingen en het creëren van een programma voor de implementatie ervan.

2. Focus op het realiseren van de visie op de toekomst, de missie van het bedrijf, zijn mondiale kwaliteitsdoelstellingen en het bereiken van concurrentievermogen.

3. Bij het vormen en kiezen van strategieën rekening houden met de kenmerken van de markten waarin zij actief is en het strategische potentieel ervan.

Tot nu toe zijn er twee benaderingen van strategisch management naar voren gekomen.

De traditionele benadering suggereert dat bedrijven hun sterke punten gebruiken om strategische doorbraken te realiseren in de bestaande concurrentieomgeving en de kansen die zich voor hen voordoen.

De moderne benadering is dat bedrijven, door hun hulpbronnen te manipuleren, voor zichzelf een dergelijke externe omgeving creëren, aan de eisen waaraan ze kunnen voldoen met het grootste voordeel voor zichzelf. Monopolies hebben bijvoorbeeld, door het aanbod van de producten die ze produceren te verminderen en een kunstmatig tekort te creëren, de mogelijkheid om de prijzen op te blazen en overtollige winsten te extraheren.

Met andere woorden: de nadruk verschuift geleidelijk van acties die verband houden met de voorbereiding op de toekomst, naar acties om deze doelbewust vorm te geven. Er wordt vertrouwd op personeel als de meest waardevolle hulpbron van het bedrijf, op informatiesystemen en op voortdurende structurele veranderingen.

Het doel van strategisch management is het strategische proces, dat de volgende fasen omvat:

1) studie van de interne en externe omgeving van het bedrijf waarin het actief is (strategische analyse);

2) het definiëren van de missie, het stellen van doelen, het formuleren van strategieën en het overwegen van alternatieven, en uiteindelijk het selecteren en opstellen van passende strategische plannen (strategische planning);

3) ontwikkeling van een nieuwe organisatiestructuur en managementsysteem, praktische activiteiten om gestelde doelen te bereiken, ook in onvoorziene situaties, het transformeren van het bedrijf naar een nieuwe staat, het beoordelen van de resultaten, het aanpassen van verdere stappen (het beheren van de implementatie van strategieën en plannen, of strategische management in enge zin).

Alle strategische managementtaken zijn nauw met elkaar verbonden en worden opgelost in een complex, samen met actuele problemen. Dit vereist dat mensen flexibel, aanpasbaar, ondernemend, zakelijk, enthousiast en bekwaam zijn en in staat zijn om doelen te stellen en de zaken in overeenstemming daarmee te organiseren.

Strategisch management kan worden gezien als een dynamische reeks van vijf onderling verbonden managementprocessen. De structuur van strategisch management is schematisch weergegeven in figuur 1.1.

Rijst. 1.1. Strategische managementstructuur

Deze processen volgen logischerwijs de een na de ander. Er is echter een stabiele terugkoppeling en dienovereenkomstig een omgekeerde invloed van elk proces op de andere en op hun geheel. Dit is een belangrijk kenmerk van de strategische managementstructuur.

Milieu-analyse.

Omgevingsanalyse wordt over het algemeen beschouwd als het oorspronkelijke proces van strategisch management, omdat het zowel de basis biedt voor het definiëren van de missie en doelstellingen van het bedrijf als voor het ontwikkelen van gedragsstrategieën die het bedrijf in staat stellen zijn missie en doelstellingen te bereiken. Elke organisatie is betrokken bij drie processen:

Het ontvangen van middelen uit de externe omgeving (input);

Transformatie van hulpbronnen in producten (transformatie);

Overdracht van het product naar de externe omgeving (output).

Management is ontworpen om een ​​evenwicht tussen input en output te garanderen. Analyse van de omgeving omvat de studie van de drie componenten ervan:

Macro-omgeving;

Directe omgeving;

Interne omgeving van de organisatie.

Analyse van de macro-omgeving omvat de studie van de invloed van de economie, wettelijke regulering en beheer, politieke processen, natuurlijke omgeving en hulpbronnen, sociale en culturele componenten van de samenleving, wetenschappelijke, technische en technologische ontwikkeling van de samenleving, infrastructuur, enz.

De directe omgeving wordt geanalyseerd op basis van de volgende hoofdcomponenten: kopers, leveranciers, concurrenten, arbeidsmarkt.

Analyse van de interne omgeving brengt die kansen aan het licht, het potentieel waarop een bedrijf kan rekenen in de concurrentiestrijd bij het bereiken van zijn doelstellingen. Analyse van de interne omgeving stelt ons ook in staat de doelstellingen van de organisatie beter te begrijpen en de missie nauwkeuriger te formuleren.

De interne omgeving van het bedrijf wordt op de volgende gebieden geanalyseerd:

Personeel van het bedrijf en hun potentieel, kwalificaties, interesses, enz.;

Organisatie van het management;

Productie;

Bedrijfsfinanciën;

Marketing;

Organisatiecultuur.

Het definiëren van missie en doelstellingen.

Een even belangrijke managementtaak is het tot stand brengen van een evenwicht tussen de belangen van verschillende maatschappelijke instituties en groepen mensen die geïnteresseerd zijn in het functioneren van de organisatie en die de aard, inhoud en richting van het functioneren ervan beïnvloeden. De belangenafweging bepaalt waar de organisatie naartoe beweegt, haar doelgerichtheid in de vorm van missie en doelstellingen.

Het definiëren van de missie en doelstellingen van de organisatie bestaat uit drie deelprocessen.

Het eerste deelproces is het formuleren van de missie van het bedrijf, die in geconcentreerde vorm de betekenis van het bestaan ​​van het bedrijf, het doel ervan, tot uitdrukking brengt. De missie geeft de organisatie originaliteit en geeft het werk van mensen een bijzondere betekenis. Vervolgens komt het subproces van het definiëren van langetermijndoelen. En dit deel van strategisch management eindigt met het subproces van het stellen van kortetermijndoelen. Het vormen van een missie en het vaststellen van de doelstellingen van het bedrijf leidt ertoe dat duidelijk wordt waarom het bedrijf opereert en waar het naar streeft.

Een strategie kiezen.

In deze fase wordt besloten hoe en met welke middelen het bedrijf zijn doelstellingen zal bereiken. Het strategieontwikkelingsproces wordt terecht beschouwd als de kern van het managementsysteem. Het definiëren van een strategie is het nemen van een beslissing over wat te doen met een bepaald bedrijf of product, hoe en in welke richting de organisatie zich moet ontwikkelen, welke plaats we moeten innemen op de markt, enz.

Uitvoering van strategie.

De eigenaardigheid van het strategie-implementatieproces is dat het geen proces van implementatie is, maar alleen de basis creëert voor de implementatie van de strategie en het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. De belangrijkste taak van de strategie-uitvoeringsfase is het creëren van de noodzakelijke randvoorwaarden voor de succesvolle implementatie van de strategie. Strategie-implementatie is dus de implementatie van strategische veranderingen in de organisatie, waardoor deze wordt overgebracht naar een staat waarin de organisatie klaar is om de strategie te implementeren.

Evaluatie en controle van de implementatie van de strategie.

Het beoordelen en monitoren van de implementatie van de strategie is het logische eindproces van strategisch management. De belangrijkste taken van elke controle zijn de volgende:

Bepalen wat en aan de hand van welke indicatoren moeten worden gecontroleerd;

Beoordeling van de staat van het gecontroleerde object in overeenstemming met geaccepteerde normen, voorschriften of andere benchmarks;

Het achterhalen van de redenen voor eventuele afwijkingen die naar aanleiding van de beoordeling aan het licht komen;

Indien nodig en mogelijk aanpassingen doorvoeren.

In het geval van het monitoren van de implementatie van strategieën krijgen deze taken een zeer specifieke specificiteit, vanwege het feit dat strategische controle erop gericht is erachter te komen in hoeverre de implementatie van de strategie leidt tot het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Dit onderscheidt strategische controle fundamenteel van bestuurlijke of operationele controle, omdat deze niet geïnteresseerd is in de correcte implementatie van de strategie of de correcte uitvoering van individuele werken, functies en operaties. Strategische controle is erop gericht vast te stellen of het mogelijk is de vastgestelde strategie in de toekomst te implementeren en of de implementatie ervan zal leiden tot het behalen van de gestelde doelen. Aanpassingen op basis van de resultaten van strategische controle kunnen zowel betrekking hebben op de strategie die wordt geïmplementeerd als op de doelstellingen van de onderneming.

De mogelijkheden van strategisch management zijn niet onbeperkt. Er zijn een aantal beperkingen aan het gebruik van strategisch management, die erop wijzen dat dit type management, net als alle andere, niet universeel is.

In de eerste plaats kan en kan strategisch management, door zijn aard, geen accuraat en gedetailleerd beeld van de toekomst geven. De beschrijving van de gewenste toekomst van een organisatie ontwikkeld in strategisch management is geen gedetailleerde beschrijving van haar interne toestand en positie in de externe omgeving, maar eerder een reeks kwalitatieve wensen over de staat waarin de organisatie zich in de toekomst zou moeten bevinden, welke positie het zou in de markt en in het bedrijfsleven moeten bepalen wat voor soort organisatiecultuur er moet zijn, tot welke bedrijfsgroepen je moet behoren, enz. Bovendien zou dit alles samen moeten bepalen of de organisatie de concurrentie in de toekomst zal overleven of niet.

Ten tweede kan strategisch management niet worden gereduceerd tot een reeks routinematige regels, procedures en schema's. Hij beschikt niet over een theorie die voorschrijft wat en hoe te doen bij het oplossen van bepaalde problemen of in bepaalde situaties. Strategisch management is eerder een bepaalde filosofie of ideologie van zakendoen en management. En elke individuele manager begrijpt en implementeert het grotendeels op zijn eigen manier. Natuurlijk zijn er een aantal aanbevelingen, regels en logische schema's voor het analyseren van problemen en het kiezen van een strategie, evenals voor de implementatie van strategisch management en de praktische implementatie van strategie.

Ten derde zijn er enorme inspanningen en grote uitgaven aan tijd en middelen nodig voordat het strategische managementproces in de organisatie kan worden geïmplementeerd. Het is noodzakelijk om diensten te creëren die de omgeving monitoren en de organisatie in de omgeving betrekken.

Ten vierde nemen de negatieve gevolgen van fouten in de strategische toekomstplanning scherp toe. (Er worden compleet nieuwe producten gecreëerd, de investeringsrichtingen worden radicaal veranderd - in korte tijd, zonder zorgvuldige studie; bedrijven hebben geen alternatief ontwikkeld).

Ten vijfde wordt bij de implementatie van strategisch management vaak de nadruk gelegd op strategische planning. Dit is absoluut niet genoeg, aangezien het strategisch plan geen succesvolle implementatie garandeert. In feite is het belangrijkste onderdeel van strategisch management de implementatie van het strategisch plan. En dit omvat in de eerste plaats het creëren van een organisatiecultuur die de implementatie van de strategie mogelijk maakt, het creëren van motivatie- en werkorganisatiesystemen, het creëren van een zekere flexibiliteit in de organisatie, enz.

Testen per sectie

1. Om dit te bereiken werd de term ‘strategisch management’ bedacht

a) het reguleren van de productie, verkoop en levering;

b) het verschil identificeren tussen het huidige management op productieniveau en het management op het hoogste niveau;

c) het stroomlijnen van de processen van het functioneren en de ontwikkeling van de organisatie;

d) het beheren van de ontwikkeling van de organisatie op de lange termijn.

2. De moderne benadering van strategisch management is dat a) bedrijven, door hun hulpbronnen te manipuleren, voor zichzelf een dergelijke externe omgeving creëren, aan de eisen waaraan zij met het grootste voordeel voor zichzelf kunnen voldoen;

b) bedrijven gebruiken hun sterke punten voor een strategische doorbraak in de bestaande concurrentieomgeving en de kansen die zich voor hen voordoen;

c) bedrijven bepalen, gebruikmakend van hun sterke en zwakke punten, onafhankelijk de vooruitzichten voor hun ontwikkeling.

3. Een van de belangrijkste principes van strategisch management is het principe

a) consistentie in de tijd;

b) efficiëntie;

c) eenheid van het bedrijf en de omgeving;

d) geplande ontwikkeling.

4. Het doel van strategisch management is

a) strategische analyse;

b) strategisch proces;

c) strategisch management.

5. Strategische analyse omvat

a) definitie van missie;

b) doelen stellen;

c) studie van de interne en externe omgeving van het bedrijf;

d) formuleren van strategieën.

6. De directe omgeving wordt geanalyseerd op basis van de volgende hoofdcomponenten:

a) kopers, leveranciers, concurrenten, arbeidsmarkt;

b) economie, wettelijke regulering en beheer, politieke processen, natuurlijke omgeving en hulpbronnen;

c) het personeel van het bedrijf en hun potentieel, kwalificaties, interesses, bedrijfsfinanciën, enz.

7. De opkomst van strategisch management werd veroorzaakt door

a) de stabiliteit van de wereldeconomie;

b) een scherpe toename van de instabiliteit van de wereldeconomie;

c) de noodzaak om te reageren op plotselinge veranderingen in de wereldeconomie zodra deze zich voordoen.