Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику. Как давать распоряжения подчиненным

Советы по написанию задания на испытательный срок. Пример, шаблоны, образцы. Важны понятные требования, четкие объективные критерии оценки, коллегиальность принятия решения. (10+)

Задание на испытательный срок. Тонкости составления

Зачем нужно составлять задание на испытательный срок? Многие считают, что это - формальное требование. Вроде бы, если человек не подошел, то его и так можно уволить, а если подошел, то и так можно принять.

На самом деле увольнение сотрудника на испытательном сроке сопряжено с меньшим количеством проблем, чем штатного работника, но все же требует четкого обоснования. Должна быть формальная причина, иначе уволенный работник может предъявить претензии, в том числе в судебном порядке, может ссылаться на предвзятое к себе отношение, дискриминацию, отсутствие четких требований или другие нарушения.

Процесс приема и увольнения сотрудников должен быть максимально формализован и лишен эмоциональной составляющей. Как показывает опыт, внутренние ощущения - плохой советчик в таких вопросах. Соискатель либо в состоянии следовать предъявленным требованиям, решать поставленные задачи и нормально работать в коллективе, тогда он подходит, либо не в состоянии, тогда он не подходит, каким бы приятным в общении он ни был.

Задание на испытательный срок помогает руководителю объективно оценить нового сотрудника, а сотруднику - четко понимать предъявляемые требования и критерии оценки. Руководитель, принявший решение, будет защищен от претензий вышестоящего руководства, он будет иметь четкое обоснование своего решения.

Структура

Длительность испытательного срока

Нужно указать, с какого и по какое число установлен испытательный срок.

Четкие измеримые задачи и требования

Задание на испытательный срок должно содержать четкие измеримые требования к сотруднику. Для всех поставленных задач должен быть определен срок исполнения.

Проявляемые качества

Сотрудник должен четко понимать, какие личные и деловые качества он должен проявить для успешного прохождения испытательного срока.

Критерии оценки

В задании на испытательный срок должно быть описано, каким образом будет оцениваться решение задач, исполнение требований и проявление качеств.

Хорошо, когда оценка осуществляется коллегиально. Это повышает объективность принятых решений и снижает вероятность претензий и обвинений в предвзятости.

Пример

Устанавливается испытательный срок с 12.10.2003 по 12.12.2003

В течение испытательного срока сотрудник должен изучить: ...

В последнюю неделю испытательного срока комиссия в составе руководителя подразделения, директора департамента и специалиста по обучению и развитию персонала проводит экзамен, по итогам которого определяется качество освоения материала.

Сотрудник должен решить следующие задачи: ...

По каждой задаче должен быть определен четкий критерий успешного выполнения.

Например , составить свою должностную инструкцию. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока предложенная инструкция утверждена в соответствии с принятой в компании процедурой.

Например , наладить компьютерное оборудование и локальную сеть. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока оборудование и локальная сеть устойчиво работают.

Например , осуществить продажу на общую сумму 200 000 рублей. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока получена предоплата по контрактам на указанную или большую сумму.

Сотрудник должен проявить следующие качества, выполнять следующие требования: ...

Например , для операциониста, производительность должна составлять 200 документов в день, количество операционных ошибок не должно превышать 1%. Оценка осуществляется службой операционного контроля.

Сотрудник должен проявить способность работать в коллективе.

Оценка способности коллективной работы оценивается коллективом. Каждый сотрудник, который по своим должностным обязанностям взаимодействует с испытуемым, должен будет оценить его коммуникационные способности по пятибальной шкале тайным голосованием. На основе оценки решение принимается непосредственным руководителем.

Сотрудник должен выполнять трудовой распорядок и нормативные документы компании.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Правильно составим объяснительную записку. Практические советы...
Как написать объяснительную записку. Советы, рекомендации. Ответы на вопросы чит...

Управленческие компетенции. Хороший, успешный руководитель, начальник,...
Навыки руководителя. Что должен уметь руководитель, чтобы быть успешным, уважаем...

Как понять собеседника, выслушать человека. Слушаем. Приемы слушания...
Выслушаем собеседника и постараемся понять его. Приемы слушания и понимания. ...

Планы на год составляй весной, планы на день - утром

Китайская пословица

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Когда у вас нет плана, то ваши действия носят характер хаотичных

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась ~ на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь - это уже высший пилотаж!).

Ежедневный план и отчёт - непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Преимущества ежедневного плана для компании

• Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
• Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
• Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
• Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

• Руководитель будет вами доволен, т.к. все наиболее приоритетные задачи по технологии попадают в ваш ежедневный план. А “быть на хорошем счету” открывает дополнительные возможности в вертикальной карьере.
• Отмена “рабства”, когда человек сидит на работе до “ночи” (теперь на выполнение задач выделяется 8 часов, следовательно, и планировать их на двенадцать часов руководитель уже не будет).

Повестка дня

В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных планов подчинённых - статья в разработке.
• Требования к рабочим отчётам, методика их создания - статья в разработке.
• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных отчётов подчинённых. См. статью “ ”.

Личная эффективность руководителя

Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой - берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил, и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, - “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

Технология реализации и внедрения ежедневных планов

Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

• Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. Возможно, вам будет полезна статья “ ”.
• Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, - молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
• Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

• Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
• Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.

Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

• Для каждой задачи из стандартного перечня выбирается и выставляется приоритет

Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия :

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена в самом низу статьи, см. скриншот https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным).

2) Отправьте запрос на получение примера таблицы приоритетов через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Требования к формату занесению задач в план

• Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:
• Планируемые в рамках проектов;
• Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
• Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.
• У каждой задачи необходимо указать:
• Название задачи . Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” - повелительное наклонение; “регламент: планирование” - именительный падеж).
• Планируемое время на выполнение . Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
• Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, - обратитесь к своему непосредственному руководителю.
• Краткий план по выполнению данной задачи . Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
• Приоритет . Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, - необходимо обратиться к непосредственному руководителю.
• Если сотрудник видит “недостаточность” своего ресурса для поставленной задачи, он обязан незамедлительно об этом сообщить постановщику задачи и своему непосредственному руководителю.

Ежедневный план работ

• План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
• План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
• Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:
• для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов - плановые; 1 час - на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
• для внештатных специалистов - ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.
• План на новый день размещается сверху над планом за предыдущий день (если для планов используются текстовые документы).
• Если в день уходит более 4 часов на внеплановые (по отношению к планам проектов) задачи, или становится видно, что при текущей загрузке НЕ могут быть выполнены планы проектов, об этом сразу ставится в известность руководство (не позднее следующего дня).

Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные - не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 - название задачи; 2 - крайний срок выполнения; 3 - планируемое время выполнения.

Переход к еженедельному планированию

После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

Основные преимущества еженедельного планирования:

• больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
• экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

Еженедельный план работ

• Как составлять план?
• Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
• Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
• Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).
• План на новую неделю необходимо составить в последний рабочий день предыдущей недели (как правило, пятница).
• Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).
• Составленный план на неделю необходимо уточнить (на основе информации, полученной за выходные и с утра в первый рабочий день) в первый рабочий день недели, до 12:00 (как правило, понедельник)
• Для специалистов, имеющих небольшой уровень “непредвиденной” работы (работы по обслуживанию сайтов, руководство проектом продвижения) неделя должна быть распланирована без учёта непредвиденных работ.
• ведь на то задачи и “непредвиденные” -- могут быть, а могут и НЕ быть.
• если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24» .

Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач - это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

Получается, что эта система вводит “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения - прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. В помощь статья “ ”.

Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными , производство же результатов - во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, - это хороший специалист, но плохой руководитель.

Читавшие эту статью, также читали

Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»

Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка

Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику

Все проблемы от недопонимания. Вы можете иметь лучшую в мире команду, но если не в состоянии правильно поставить задачу, вместо симпатичного загородного домика получите три башни-близнеца и дыру в бюджете. С другой стороны, в команду курьеров не целесообразно набирать эйнштейнов и джобсов, но задачи им тоже ставить необходимо и задачи тоже должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета.

Про правильную постановку задач существует множество статей, книг, видеороликов. Постановка задач - древнее искусство, о чем нам говорят даже берестяные грамоты .

Все картинки в статье, кроме одной, - это потрясающие работы шведского художника Саймона Сталенхага http://www.simonstalenhag.se Одна картинка сделана на основе "Настенькиных комиксов "

Алгоритм постановки задач

Подготовительный этап

Даже к постановке задачи НЕОБХОДИМО готовиться.

• Можно ли эту задачу вообще не выполнять?
  • Может есть более полезные и прибыльные задачи, а последствиями от невыполнения рассматриваемой задачи можно пренебречь? Надо уметь говорить НЕТ не только задачам, которые приходится выполнять самому, но и тем задачам, которые можно перепоручить.
• У сотрудника есть успешный и регулярный опыт решения аналогичных задач?
  • В зависимости от ответа выбираем тип/частоту контроля
    • Есть опыт: можно проконтролировать прогресс и результат незадолго до конца.
    • Нет опыта, или его мало, или опыт не очень успешный: контролировать с заданной периодичностью (частота регулируется важностью задачи и опытом сотрудника) или поэтапно.
  • В зависимости от ответа и особенностей задачи принимается решение о том, на каких этапах и по каким вопросам решение обязательно должно быть согласовано с руководителем.
• У сотрудника есть все необходимые ресурсы?
  • Кому нужно сообщить о том, что к ним придет сотрудник и ему нужно будет оказать содействие?
  • Нужно ли кого-то переподчинить сотруднику?
  • Где сотрудник может найти дополнительную информацию и есть ли она вообще?
  • Какие задачи он уже выполняет или какие стоят в очереди?
  • У сотрудника достаточно времени? (вы же не хотите, чтобы он перегорел или у него села батарейка?)
  • Определить приоритет новой задачи относительно других задач.

Постановка задачи

На этом этапе беседуем с сотрудником.

• Коротко рассказываем, что нужно сделать.
  • Делайте упор на «что», а не «как». Это очень унизительно, выслушивать с какой ноги нужно шагать, отправляясь на выполнение задания.
• Поясняем, как понять что задача успешно выполнена
  • По SMART цель должна быть измерима. Иначе можно будет копать от забора и до заката в свое удовольствие. Чтобы сотрудник не увлекался перфекционизмом, чтобы не остановился на пол пути, необходимо озвучить измеряемые критерии, по которым можно сделать вывод, что задача выполнена, а цель достигнута.
• Указываем сроки
  • Здесь помним не только про текущую нагрузку сотрудника и реальные сроки задачи, но и про закон Паркинсона: работа делается как минимум столько времени, сколько на нее выделено. Т.е. не стоит просить что-то сделать, не давая сроков вообще или давая слишком много времени.
  • Не шутите, что сроки «вчера». Слишком часто это произносят всерьез.
• Озвучиваем приоритет относительно других задач.
• Озвучиваем цель выполнения задачи.
  • Т.е. отвечаем на вопрос «зачем вообще эта задача нужна с точки зрения отдела/бизнеса/стратегии». Поясняем, что выполнение этой задачи необходимо, чтобы выполнить другую. Иными словами, объясняем, каковы последствия успешного или неуспешного выполнения этой задачи.
  • Сотрудник должен понимать:
    • почему важно выполнить задачу,
    • что в ней самое главное, а чем можно пожертвовать,
    • почему ее нельзя выполнять тем путем, а вот этим предпочтительнее,
    • почему для выполнения задачи нельзя попросить помощи у того человека (например, человек категорически не заинтересован в ее выполнении), а другой человек в лепешку разобьется для ее достижения.

Утрированный пример. Стоит задача покрасить забор в желто-белую полоску. Сотрудник предполагает, что забор должен выглядеть весело и свежо, чтобы коллективу работалось охотней. Находит банку с фиолетовой краской и решает проявить креативность и самостоятельность (шеф за это всегда хвалит!). А на самом деле, забор должен иметь такую окраску, чтобы роботы на заводе могли замечать границу предприятия даже в условиях плохой видимости во время ядерной зимы. Причем полоски обязательно должны быть цвета Яндекса , а не цвета фуксии, иначе робот не распознает забор. Можно написать детализированное техническое задание по покраске забора, потратив на это несколько дней и передать сотруднику на исполнение. А можно просто объяснить сотруднику, с какой целью нужно покрасить забор. После чего сотрудник самостоятельно поднимет документацию на роботов и выяснит, какой должен быть цвет и почему в ядерную зиму бывает плохая видимость.

• Мотивируем сотрудника
  • Объясняем, какие выгоды он получит при успешном выполнении задачи
  • Это не обязательно материальное вознаграждение. Сотрудник, скорее всего, уже получает зарплату. У разных людей разные мотивационные факторы. Надеюсь вы знаете, что воодушевляет ваших сотрудников. Вот лишь несколько примеров мотивирующих фраз:
    • Если сделаешь, отделу и тебе не придется маяться с большим и неприятным проектом весь год.
    • Такое у нас еще никто не делал, покажи свою крутость
    • Кстати, всех участников проекта заметят на самом верху, так что не подкачай, это в твоих интересах.
• Помогаем выполнить задачу эффективнее (делимся опытом и связями)
  • Кто поможет и где взять дополнительные ресурсы
  • Какие подводные камни вы видите
  • Обязательно расскажите, кто вместо вас сможет подписать, выдать ресурс или принять решение, если вас не будет.
• Контроль и согласования
  • Как действовать в случае проблем
  • В какие моменты и на каких этапах требуется ваше согласование.
    • Все остальное сотрудник должен делать самостоятельно.
  • Расскажите, когда к вам удобнее обращаться и отметьте, когда вас может не быть на связи
  • С какой периодичностью и в каком формате докладывать о статусе
    • Не уподобляйтесь «чайка-менеджеру», если вы будете вбегать в помещение в совершенно непредсказуемом порядке, прерывать любую работу и спрашивать «ну чо, как?», карма ваша обязательно пострадает, а эффективность сотрудников упадет. Будьте предсказуемым и соблюдайте договоренности.
• Проверяем, сотрудник правильно понял задачу?
  • Как будешь выполнять (в общих чертах)?
  • Повтори суть задачи своими словами
    • Есть у меня сотрудник, который на вопрос «все понятно?» сам добровольно проговаривает своими словами постановку задачи. Часто при этом он формулирует задачу более четко и ясно, чем я сам. Заодно демонстрирует принцип «правильно поставленный вопрос - это уже половина решения».
    • Но вы можете удивиться, как часто при проговаривании поставленной задачи выясняется, что сотрудник понял ее с точностью до наоборот, а вам самим есть над чем работать - над правильной постановкой задач:)
• Убеждаемся, что все хорошо
  • Есть вопросы?
  • Что тебе не хватает для успешного выполнения задачи?
  • Есть ли конфликты с текущими делами?
    • Увы, точно знать степень загруженности сотрудника нельзя

• Приучите сотрудников приходить с блокнотом и ручкой. Голова - плохая база данных.
• Вместо блокнота и устных распоряжений можно использовать системы постановки задач. Но там не позадаешь вопросы. Поэтому лучше писать туда задачу уже после общения с сотрудником.
• Даже простые задачи лучше ставить в системе управления проектами и задачами.
• Сразу после постановки задачи сотруднику необходимо в своем ежедневнике поставить заметку на дату ближайшей точки контроля. Сотрудник может быть сколь угодно ответственным. Но жизнь штука сложная, поэтому выполняйте свою работу - ставьте задачи, контролируйте прогресс и управляйте рисками. Вы же менеджер или кто?
• Предложенный алгоритм фактически содержит в себе более простой подход к постановке задач, который известен под аббревиатурой SMART. Смарт-подход описывает, какой должна быть правильно поставленная задача/цель. Каждый год я вклеиваю в новый ежедневник на первую страницу вот эту картинку:

В непростое кризисное время бизнесу приходится приспосабливаться и выживать. Компании начинают сокращать издержки, оптимизировать производство. Самым простым выходом из непростой ситуации часто становятся кадровые решения. Однако увольнение сотрудников порой ведет к ухудшению качеств работы, так как те, кто остался, не могут справиться с возросшей нагрузкой. Не лучше ли будет начать управление задачами сотрудников по специальной программе? Тогда удастся и рабочие места сохранить, и бизнес организовать таким образом, что заказы будут поставляться в срок, и не будет недовольных клиентов.

На что направлено управление задачами сотрудников

Задача каждого конкретного специалиста заключается в выполнении небольшого объема работ, направленного на достижение общего для компании результата. То есть задача - это в нашем случае действие или средство, а не сама цель как таковая (именно этим понятием часто подменяется «задача»).

Чтобы подробнее разобраться в вопросе управления задачами сотрудников, необходимо детально остановиться на тех действиях-задачах, с которыми сталкиваются работники в компании:

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

• бизнес-проекты (процессы);
• проекты;
• свободные задачи, которые сотрудник самостоятельно для себя определяет, или их перед ним ставит директор.

Важно понять тип задачи, которую руководство формулирует своим подчиненным в данный конкретный момент. Необходимо четко для себя определить, какого сотрудника и на что надо направить для достижения максимального результата.

Для наглядности и лучшего понимания удобнее на конкретных примерах разобрать различия между бизнес-проектами и просто проектами, чтобы в дальнейшем легче ориентироваться в управлении задачами сотрудников.

Проект . У него всегда есть отдельный, специально назначенный руководитель или менеджер. Нередко он же выступает и идейным вдохновителем, и автором проекта. Он же зачастую самостоятельно подбирает себе людей-единомышленников, которые впоследствии совместно решают поставленную перед ними цель.

Проекты как совокупность небольших задач в современных компаниях присутствуют постоянно, например:

• запуск новой линейки продуктов;
• акция (распродажа) определенной категории товаров;
• обновление оборудования;
• организация корпоративного вечера.

Как видно, проектом является мероприятие, которое имеет ограниченные временные рамки, финансы и ресурсы. Перед каждым проектом стоят уникальные задачи с определенными инструментами решения. Совокупность задач в проекте - это отдельный управленческий объект. Логично, что управлять проектом как бизнес-процессом нельзя, ибо снижается эффективность работ, качество исполнения задач ухудшается из-за неверного подхода.

Бизнес-процессы. Их главное отличие от проектов состоит в том, что бизнес-процессы - не краткосрочное явление, подразумевающее завершение по достижении заданного в начале результата, а действие. Бизнес-процесс вмещает несколько повторяющихся задач, которые взаимосвязаны между собой. Итогом бизнес-процесса может быть как Потребительский продукт (направлен на клиентов компании), так и Конечный внутренний продукт, адресаты которого находятся внутри организации.

Бизнес-процессы, как и проекты, также совмещают в себе сразу несколько задач. Следовательно, для решения требуются определенные подходы и инструменты управления. Порой в компаниях задачи в бизнес-процессах воспринимаются и решаются как свободные задачи.

Свободные задачи. Под этим понятием подразумеваются задачи, не вошедшие в проект или бизнес-процесс. Свободные задачи не объединены с другими общей целью (как в проекте), они, как правило, однократны (не повторяются в отличие от бизнес-процесса). Ярчайшим примером свободной задачи является просьба менеджера позвонить поставщику, чтобы узнать, почему задерживают комплектующие для оборудования. Или же у руководителя появляется острая необходимость выяснить разброс цен на металлы, следовательно, свободная задача подчиненного - предоставить сводную таблицу стоимости по производителям.

Основное отличие свободных задач - их обособленность и одномоментность. Такие задачи не связаны с другими, они ставятся в определенный момент и подходят для решения текущих проблем. Запланировать свободные задачи невозможно, как нельзя наверняка спрогнозировать развитие бизнеса и те трудности, с которыми придется столкнуться во время работы. Как показывает практика, именно постановка и решение свободных задач занимают львиную долю рабочего времени большинства сотрудников.

Необходимо научиться с максимальной эффективностью управлять свободными задачами. Встречаются компании, где не существует специального управления проектами или бизнес-процессами, следовательно, в подобных структурах все задачи автоматически становятся свободными.

Для каких целей необходимо управление задачами сотрудников

Прежде всего, нужно создать четко выверенную управленческую среду. Таким образом удастся добиться повышения эффективности труда, увеличения скорости работы, причем без потерь качества. Человеческие ресурсы и возможности не безграничны, но их правильное использование, направление в нужное русло сулит хорошие дивиденды.

Определяются такие цели в управлении задачами сотрудников:

1. Для руководителей всех уровней:

• добиться осуществления основных целей компании;
• организовать четкий контроль управления на всех уровнях: следить, как исполняются поставленные задачи, а также вести обратную связь с персоналом;
• повысить уровень дисциплины, чтобы каждый член коллектива нес персональную ответственность.

2. Для сотрудников:

• распоряжаться рабочим временем с наибольшей эффективностью с учетом собственных привычек и потребностей;
• четко определить для себя критерии оценки своей работы;
• все поставленные задачи должны иметь ясный конечный результат.

В чем заключается правильное управление задачами сотрудников

Просто распределить обязанности в коллективе - не есть верное управление задачами сотрудников. Прежде всего, необходимо наделить полномочиями работников, исходя из их наклонностей, способностей, возможностей и профессиональной квалификации. Также составляющей успешной работы является умение верно и точно поставить задачи (сформулировать так, чтобы был виден результат).

В большинстве компаний используется метод SMART как наиболее эффективный в сфере постановки задач. В переводе с английского название метода расшифровывается как:

• Specific — конкретный.
• Measurable — измеримый.
• Achievable — достижимый.
• Realistiс — реалистичный или актуальный.
• Timed — ограниченный во времени.

SMART подразумевает, что постановка каждой задачи определяется именно этими пятью критериями:

• Конкретный . Никаких обтекаемых формулировок и общих фраз типа «приблизительно столько» или «возможно, так лучше», «похоже на тех» не рассматривается в принципе. Задача всегда ставится конкретно: «необходимо десять элементов», «подходит исключительно белый цвет».
• Измеримый . Данный критерий относится к результату. Например, «приблизительный» не подходит из-за своей неопределенности. «Для счастья человеку необходимо много денег» - нет конкретики. «Чтобы достичь желаемого и осуществить мечты, нужно иметь заработную плату минимум в сто тысяч рублей» - цель ясна и перестает быть столь неопределенной и туманной.
• Достижимый . Каждому по способностям. Ставить задачи нужно перед тем, кто хотя бы в теории в состоянии с ними справиться, кто обладает необходимыми ресурсами или знает, где их взять.
• Реалистичный . Оценивать собственные силы надо адекватно, ничего не преувеличивая. Когда задача кажется недостижимой и чрезвычайно далекой, лучше разбить ее на несколько более мелких подзадач. Тогда результат будет осуществим. Естественно, одна задача не может противоречить другой. Скажем, когда человек ставит перед собой цель похудеть, значит, он должен как ограничивать себя в еде, так и больше двигаться. В противном случае, ничего не получится.
• Определенный по времени. Человеку свойственно лениться, и когда нет строгих сроков осуществления, реализация задач может затянуться на неопределенное время. Даже самые исполнительные из сотрудников могут подвести, если попросить их сделать что-то, но не ограничить по срокам.

Существуют правила, которых необходимо придерживаться при постановке задач:

• без сложных и длинных формулировок;
• без перегруза: не стоит давать сразу много задач одному сотруднику. Обычно перед человеком стараются поставить не более трех задач, чтобы он мог лучше сконцентрироваться на каждой в отдельности. Таким образом повышается скорость и качество работы;
• в условиях, когда задач ставится несколько, их необходимо распределить на более и менее важные (так легче их воспринимать и выполнять);
• всегда задачи должны соответствовать возложенным на работника обязанностям (человек не в состоянии хорошо выполнять ту работу, которая ему не подходит или которая ему мало знакома);
• не ставьте сотрудника в слишком строгие рамки, давайте возможность проявлять инициативу;
• для выполнения задач требуются ресурсы, поэтому сначала стоит убедиться в их наличии;
• разберите задачу поэтапно, чтобы работник лучше себе ее представил;
• обозначьте критерии оценки выполнения задачи;
• простого указания зачастую бывает мало, сотруднику нужна верная мотивация (и не всегда материальная);
• для устранения возможных недомолвок, недопонимания и проблем важно в письменном виде закрепить все условия задачи;
• работнику необходима обратная связь, чтобы иметь возможность задавать вопросы и вовремя отчитаться о проделанной работе.

Управление задачами сотрудников порой подразумевает умелую игру руководителя в хорошего и плохого начальника. Для успешной реализации поставленных задач работнику необходимо знать как вероятные санкции за нарушения критериев (например, срыв сроков), так и блага за хорошо выполненную работу. Умелый руководитель каждого конкретного сотрудника мотивирует, исходя из его потребностей и желаний: одному достаточно дополнительного выходного, другому - небольшой премии.

Управление - это не линейный и выверенный до мелочей путь. Здесь всегда есть место чему-то новому, неизведанному. Нестандартные подходы в руководстве порой приводят к достижению наивысших результатов. Это правило целиком и полностью относится к постановке задач.

3 способа управления задачами сотрудников

Определение общих целей компании - основная задача руководителя. Он должен донести до каждого члена коллектива, к чему именно движется организация. При этом, делая акцент на глобальных задачах, не стоит забывать о персональных, пусть не столько великих по масштабам, но не менее важных, формулировка которых имеет стратегическое значение.

В менеджменте выделяют три способа постановки целей:

1. Руководитель сам определяет общую цель организации. Он же распределяет персональные задания для подчиненных.
2. Руководитель определяет общую и частную цели лично. После чего происходит коллективное обсуждение, когда сотрудники имеют возможность высказаться. Учитывая мнение персонала, менеджер самостоятельно вносит необходимые коррективы, далее распределяет задачи между работниками.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели, причем не единолично, а опираясь на мнение коллектива. При этом каждый сотрудник, вне зависимости от начальства, лично для себя определяет цели, затем происходит персональный разбор всех предложений. Завершающий этап такого целеполагания - общее обсуждение выбранных задач и конечное их распределение между работниками.

Все вышеперечисленные варианты четко делятся по способу руководства. Первый - явно авторитарный. Здесь начальник не терпит чужого мнения, не воспринимает доводов со стороны подчиненных. Именно на руководителе как на непререкаемом лидере держится работа всей компании. Увы, но когда общая цель до конца понятна лишь одному члену команды, а остальные лишь выполняют роль никак не связанных между собой винтиков, то результат вряд ли будет хорошим.

Второй стиль руководства более мягкий. Начальник, разумеется, управляет делами, подчиненные его во всем слушаются, но при этом допускается высказывание мнения, постановка вопросов, инициатива поощряется. Персонал в таких компаниях работает на достижение известной цели, а распределенные задачи понятны каждому. Здесь становится очевидна важность мотивации сотрудников и общего духа организации. Персонал заинтересован в достижении положительного результата.

Специалисты в области управления задачами сотрудников считают самым эффективным третий вариант постановки целей, хотя он является наиболее энергоемким в сравнении с остальными. Руководитель воспринимается в коллективе не столько как начальник, сколько как коллега. Разумеется, авторитет директора остается непререкаемым. Обсуждение единой цели, затем рассмотрение вопросов по ее делению на небольшие задания - процесс не быстрый. В условиях цейтнота все это будет сильно тормозить работу и, возможно, даже мешать. Поэтому такой стиль выбирают, когда речь заходит о крупных задачах, требующих вдумчивого подхода.

При любых обстоятельствах (во время текущей работы или когда приходится значительно повысить темп) руководитель всегда обязан помнить о мотивации. Когда человек четко понимает, для чего он занимается тем или иным вопросом, почему именно его назначили для выполнения этой задачи, эффективность труда значительно возрастает. При этом у подчиненных всегда должна быть возможность высказаться.

С какими проблемами связано управление задачами сотрудников

Проблема 1. Студенческий синдром

Как известно, некоторые люди склонны откладывать решение дел на самый последний момент. Переоценивая свои силы, сотрудники уверены, что успеют все сделать буквально за пару часов до момента сдачи. Но в жизни все получается не так, и чрезмерная самоуверенность приводит к несоблюдению сроков и вынужденным простоям.

Проблема 2. Закон Паркинсона

«Работа заполняет время, отпущенное на нее» - это закон Паркинсона. Он означает, что сотрудник будет выполнять задание ровно столько времени, сколько ему скажут. Причем даже тот фактор, что задание не сложное, и его решение на самом деле занимает не более дня, не помешает сотруднику работать над одной задачей и семь, и даже десять дней, если начальник поставил такие сроки.

Проблема 3. Глухой телефон

Частой ошибкой, которая допускается при управлении задачами сотрудников, становится не точно выверенная коммуникация внутри коллектива: обмен информацией идет медленно или даже неверно. В частности, это касается цепочки руководитель-подчиненные. Порой сотрудники недопонимают своего директора в силу разного рода факторов:

• постановка задач в устной форме;
• расплывчатые объяснения, нечеткие формулировки. Из-за этого результат получается совсем не тот, на который рассчитывали;
• дедлайны либо отсутствуют полностью, либо туманны;
• не составляется перечень открытых и пока нерешенных задач, к которому могли бы обращаться как все сотрудники, так и руководитель, дабы видеть ситуацию в динамике.

Как оптимизировать управление задачами сотрудников

Учитывая возможные ошибки и просчеты, описанные выше, руководитель может избежать многих проблем, связанных и со срывами сроков, и с неверными решениями, и с выполнением лишь части необходимой работы. Завышенные ожидания (на работника возлагаются надежды, которые он не в силах оправдать), недопонимания внутри коллектива и другие факторы ведут лишь к плохой работе, к потере клиентов и, как следствие, денег.

В запасе у специалистов в управлении задачами сотрудников имеется еще несколько несложных в исполнении правил, способных облегчить труд как директора, так и подчиненных:

1. Не ставьте слишком крупные задачи. Когда задание требует много времени на реализацию, скажем два или даже три дня, то такую задачу лучше разбить на несколько небольших подзадач. Сотруднику будет легче работать, а руководитель всегда сможет отслеживать процесс выполнения его поручения.
2. Следует оставлять персонально для каждого несколько открытых задач. Тогда сотрудник не будет скучать и попросту «убивать рабочее время». Открытые задачи в небольшом количестве - обычно до десяти - не дают человеку расслабиться и начать лениться из-за отсутствия работы. Справиться со слишком большой нагрузкой в виде десяти или более открытых задач способен не всякий, поэтому, чтобы качество не страдало из-за количества, перегружать персонал не стоит.
3. Естественно, отрытые задачи не могут заполнять полностью весь рабочий процесс, так как тогда не останется времени на решение текущих вопросов. Поэтому сотруднику необходимо выделять часы для реализации свободных задач. Это может быть даже целый рабочий день, например, понедельник. Во-первых, это упорядочит работу. Во-вторых, сотрудник не будет волноваться, что не успевает что-то сделать, ведь у него есть специально отведенное время.
4. Моментально научиться грамотно планировать рабочее время - задача не из легких. На помощь в таких ситуациях приходят специально созданные средства автоматизации работы. Они ведут учет времени, затраченного на выполнение того или иного задания. С ними легко упорядочить рабочий процесс и начать укладываться в отведенные сроки.

Можно ли автоматизировать управление задачами сотрудников

Современный проект по реализации бизнес-идеи предусматривает как творческую составляющую, так и стремление как можно быстрее вернуть вложенные средства и начать зарабатывать. Конечно, без каждодневной рутины, без монотонной работы ничего не получится. Поэтому многие директора компаний стараются переложить ряд своих каждодневных обязанностей на всевозможных помощников, заместителей, менеджеров. Именно эти люди и занимаются рутинной работой.

Логично, что дополнительная ставка в компании - это дополнительные расходы и затраты, причем не всегда только финансовые. Специальная CRM-система способна выполнять функции менеджера или секретаря. Тем самым это экономит деньги компании на заработной плате, социальных выплатах и прочем. Не говоря уже о моральной стороне вопроса: люди - живые существа, следовательно, могут заболеть (в самый неподходящий момент), забыть, перепутать или не справиться с возложенными на них обязанностями из-за переоценки собственных возможностей.

Все задачи через CRM-систему заносятся напрямую в программное обеспечение. И компьютер без участия человека сам напоминает менеджеру о необходимости заняться выполнением задания. Более того, CRM-система способна полностью контролировать работу и даже руководить сотрудниками. Робот станет неплохим начальником, не хуже старшего менеджера. Чтобы запустить процесс, необходимо:

• сформулировать и создать в программе задачу (скажем, оформление сделки);
• определить исполнителя, вписав его имя в программу;
• поставить сроки выполнения.

Когда придет час «Х», и сотруднику необходимо будет приступить к выполнению задания, программа автоматически напомнит. CRM-система уведомит руководителя, если какие-то задачи осуществляются с отставанием от графика либо не реализуются вообще. Специально созданная в программе лента активности подразумевает, что за работой персонала руководитель может следить откуда угодно. Физическое присутствие в офисе не требуется.

В конце рабочего дня директор просматривает ленту, убеждается, что работа идет по графику, и все. Причем посмотреть статистику деятельности можно как всего коллектива, так и каждого менеджера в отдельности. Ждать ежедневные отчеты о проделанной работе от помощника не нужно.

Помимо всего прочего, в CRM-систему заносятся:

• график проведенных и назначенных встреч;
• телефонные переговоры;
• переписка с клиентами;
• затраченное рабочее время.

Такая статистика работы ведется персонально, следовательно, руководитель всегда может сравнить, кто ленится, а кто проявляет инициативу. Субъективный фактор при таком подходе полностью исключается: машина только ведет учет, никаких симпатий или антипатий она испытывать не умеет.

CRM-система распределяет рабочий процесс оптимальным образом. Для этого программа раздает поручения менеджерам. Скажем, фирма продает что-либо, может, даже скрепки и булавки. Логично, что сделку на пару тысяч булавок необходимо провести верно, без недочетов. Автоматизированная система поэтапно распределяет процедуру продажи:

• осуществить звонок потенциальному покупателю;
• перезвонить этому клиенту (при необходимости);
• отправить ему коммерческое предложение;
• составить договор купли-продажи;
• через некоторое время снова позвонить с повторным предложением.

Сотруднику остается действовать по инструкции. Если он не будет отходить от означенного плана, то работа будет выполнена верно и в срок. Руководителю не придется постоянно напоминать, заставлять и следить за реализацией поручения: программа это сделает за него. В CRM имеется таймер, который ведет учет затраченного рабочего времени. Любые попытки изменить его настройки не останутся незамеченными.

Управление задачами сотрудников онлайн: топ-6 сервисов

1. Trello

https://trello.com

Здесь применяется японский метод «канбан». По данному принципу производство разбивается на несколько этапов.

Принцип работы : вся деятельность распределяется по так называемым доскам - это проекты и процессы в организации. Под ними располагаются слева направо вертикальные колонки (это списки задач). На таких досках расписывается буквально все производство: от идеи до момента получения первой прибыли. То есть справа первоначальные задачи (с чего, собственно, все начинается), слева - финальные списки (завершающий этап).

Сами доски разбиваются на карточки (мелкие подзадачи). Обычно основная и рутинная работа ведется с карточками: к ним прикрепляются файлы, карточки подсвечиваются разными цветами (в зависимости от значимости). За каждой карточкой закреплен свой исполнитель и обозначены дедлайны. Списки автоматически перемещаются в следующую колонку, которая правее. Это означает, что задача выполнена.

В меню программы встроен календарь. При особой необходимости его можно отключать. У сотрудников имеется возможность голосовать за карточки (тот самый принцип включения подчиненных в процесс распределения заданий). Неактивные задачи автоматически подсвечиваются специальным цветом для наглядности.

Стоимость использования : базисные функции сервера бесплатны. За многочисленные дополнительные опции придется заплатить (к слову сказать, не всегда требуется расширять возможности данной программы). Ежемесячные отчисления в пять долларов позволяют загружать тяжелые файлы и кастомизировать оформление. Двадцать пять долларов придется заплатить желающим выгружать файлы из аккаунта, за соединение с сервисом Google Apps и за ограничения прав доступа (когда не все сотрудники имеют одинаковые права в программе).

Trello поддерживается всеми известными операционными системами: iOS, Android, Windows 8, Windows RT. Сервис работает только на английском языке.

2. Basecamp

https://basecamp.com

Basecamp принадлежит к первому поколению сервисов для постановки задач. Его придумали в США в компании 37signals. Первоначальная цель данного сервиса - управление задачами сотрудников и ничего более, никаких лишних опций и надстроек.

Принцип работы : вся деятельность разделена на проекты. У каждого проекта имеется отдельная вкладка. Здесь на главной станице сразу видны все задачи, причем с обновлениями. Пользователи обсуждают работу, самостоятельно вносят изменения. Когда задача добавляется, то к ней можно прикрепить необходимые файлы, назначается ответственный и дедлайн.

На Basecamp у пользователей есть широкий спектр возможностей для быстрого общения. Под каждой задачей реально оставить комментарий, причем предварительно выбрать, кому из участников процесса придет уведомление об этом, а кому - нет. Для ответа не нужно заходить на сервис, а писать непосредственно из почты.

Задачи формируются по вкладкам. Причем по желанию вкладку можно привязать к календарю или же оставить без изменений. Как движется процесс выполнения задач можно следить в хронологическом порядке (день за днем).

За счет дополнительных функций календаря в нем можно отмечать отдельные дни или важные для фирмы даты, в том числе напрямую не связанные ни с одной из задач. Под каждой такой датой разрешается вести обсуждение.

Стоимость использования : сервис не бесплатный. Лишь первые 60 дней пользоваться благами американских программистов можно безвозмездно.

Плата за использование Basecamp распределена по тарифам: начинается с двадцати долларов ежемесячно (сюда входит не более десяти проектов, а объем загруженных данных не должен превышать 3 Гб). Через месяц, если не продлить, доступ закрывают, вне зависимости от того, доделана ли работа до конца. Немного жестоко, так как никому не хочется терять наработанное. Поэтому многие предпочитают платить постоянно.

Американцы верны себе: сервис поддерживает лишь iOS и английский язык, что логично.

3. Wrike

https://www.wrike.com/ru

Сервис предназначен для работы в команде. Здесь можно делать все, что необходимо для слаженных действий: настройка задач, планирование, слежение за деятельностью каждого сотрудника и за исполнением поручений.

Принцип работы подразумевает деление на три подраздела: обзор, папки по разделам и отчеты. Текущая деятельность происходит во втором разделе - папки. Причем пользователь сам волен определять их расположение, распределять по тематике и прочее. Одна задача может включать сразу несколько папок (подзадач).

Предусмотрено редактирование вложенных файлов, назначение приоритета задаче, обозначение дедлайнов, а кнопка «таймер» позволяет отсчитывать время, затраченное на выполнение (Wrike работает с диаграммой Гранта). Сотрудники могут общаться, оставляя свои комментарии непосредственно из электронной почты.

Стоимость использования : бесплатным сервис является лишь для фирмы максимум из пяти человек, которые загружают до 2 Гб информации, но им недоступны некоторые опции. Далее создатели разработали систему тарификации: больше участников - больше денег. До пяти человек с объемами до 5 Гб и полным доступом ко всем возможностям программы обойдется в 49 долларов ежемесячно, конторы с большим числом сотрудников обязаны платить от 99 долларов в месяц.

Поддерживает системы: iOS, Android. Wrike в России работает на русском (перевод).

4. Teambox

https://teambox.com

Сервис отличается простотой и больше подходит маленьким проектам.

Принцип работы : стандартный. Человек заходит на сервис, ему открывается рабочий стол с показаниями дел не текущий момент, далее вкладка с задачами, разделенными на папки. Имеется возможность посмотреть список последних манипуляций. Планировщик дает возможность выбирать вариант расположения списка задач: вертикально или горизонтально.

Набор функций небольшой: исполнители, установка сроков и прикрепление необходимых файлов. Возможно обсуждение в виде заметок. Вносить изменения в задачу, отвечать на комментарии и прочее можно делать из почтового ящика.

Стоимость использования : бесплатно сервис работает по системе: пять участников - 5 Гб файлов. Тарифов нет, а желающие пользоваться всеми функциями и загружать неограниченный объем информации, при этом не имеет значение число подключенных к сервису сотрудников, платят пять долларов в месяц.

Интерфейс - перевод на русский. Поддерживаемые системы: iOS, Android, Amazon, BlackBerry.

5. Teamer

http://www.teamer.ru

Полностью отечественный планировщик. Его разрабатывали в Ateve Commercial для собственных нужд.

Принцип работы : Teamer имеет три раздела: «Что делать?» (непосредственно перечень задач), «Кто виноват?» (дедлайны и исполнители), «Где все?» (приглашения для участников). Деятельность ведется по проектам, где можно создавать папки, прикреплять файлы, писать заметки и прочее, в том числе выставлять приоритет.

Примечательна система своим способом определения ответственных: сотрудник, закончивший работу над задачей, просто помечает ее как выполненную, а затем папка автоматически направляется руководителю для проверки.

Стоимость использования : возможно, это единственный бесплатный сервис. Нет никаких ограничений.

Интерфейс, что логично, на русском языке. Но не поддерживаются никакие операционные системы для приложений.

6. Podio

http://podio.com

Отличает данный сервис красота и современность.

Принцип работы : Podio включает в себя разделы: «Действия» (обозрение последних операций), «Проекты» (перечень проектов и их задач), «Вдохновение» (диалоги сотрудников), «Встречи». Имеется также несколько дополнительных разделов, с помощью которых можно контролировать уровень продаж, текущие расходы.

Работа над проектами подразумевает все известные опции, при этом можно привязать данные из других разделов (например, «Вдохновение»). На Podio проекты располагаются в рейтинговой системе, но задачи каждый сотрудник волен сортировать по принципу: «свои-чужие».

Стоимость использования : бесплатно Podio работает только для команд до пяти человек, которым открыты не все опции. Платный вариант - это 9 долларов в месяц за каждого дополнительно подключенного сотрудника, ограничений функций нет.

Интерфейс переведен на русский язык, приложение доступно на iOS и Android.

Мнение эксперта

Как оптимизировать систему под специфику компании

Виталий Шеремет ,

генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар

Иностранные планировщики задач не подошли нашей компании именно из-за того, что они не являются продуктом отечественного производства: интерфейс на английском языке. Безусловно, наши сотрудники владеют иностранными языками, в том числе английским. Ведь мы позиционируем себя как международная компания, осуществляющая проекты за границей, но для нашей фирмы вопрос языка интерфейса оказался принципиальным: программное обеспечение должно работать на русском.

Не стоит также забывать, что любая электронная система представляет собой своего рода математическую модель. Мы нуждались в нестандартном продукте, который мог бы придать цифровую форму творческим процессам. Так как на рынке соответствующего предложения не оказалось, мы модернизировали типичную ИТ-систему на платформе «Битрикс24». Сегодня на рынке планировщиков появился SAP. Но их разработки ориентированы на крупные предприятия, поэтому стоимость SAP выше.

В начале своей работы по созданию электронной системы задач мы структурировали все бизнес-процессы. У консалтинговой сферы, в которой мы работаем, имеется ряд специфических особенностей: задачи здесь все разные, повторяющихся практически нет. Постоянно поступают новые данные, приходится менять все на ходу. Решения этого особенного вопроса долго не было. Ответ нашелся, когда в наш коллектив пришел работать новый менеджер по развитию бизнеса. Он стал анализировать внутренние процессы в компании, систематизировал их от начала до финального этапа. Причем от его внимания не ускользала ни одна мелочь.

Шаблонный подход к бизнес-решениям с нестандартными идеями не подходит. Платформа «Битрикс24» позволяет работать с базовым интерфейсом, но без учета индивидуальных особенностей компании. Программистам пришлось основательно потрудиться, чтобы превратить обычную систему в нечто оригинальное и уникальное.

Мы специально нанимали несколько ИТ-специалистов, которые подготавливали рабочее место каждого сотрудника отдельно. Причем не все наши работники успешно начали действовать в новых условиях. Внедрение системы бизнес-процессов не прошло гладко. Кому-то из коллектива пришлось заново объяснять его роль в проектах, персональную ответственность и функционал.

Творческий процесс априори не подразумевает следование правилам, строгости и четкости. Даже такой простой принцип менеджмента, когда за решение конкретной задачи отвечает один человек, он же контролирует сроки исполнения, соблюдается с трудом. Такой подход не может не сказываться негативно на конечном результате. С внедрением электронной системы каждый теперь четко знает свою роль, свои обязанности и задачи, которые он обязан решать.

Изменения приняли не все члены коллектива: больше чем с половиной сотрудников нам пришлось расстаться. Работать в новых, жестких рамках смогли только некоторые. Для лучшей адаптации персонала мы решили представить внедряемую ИТ-систему как благо. И нам пришлось разработать целую рекламную кампанию по успешному продвижению нововведений.

Нельзя сказать, что к сегодняшнему моменту мы окончательно преодолели все трудности. Мы стараемся прислушиваться к мнению коллектива, каждое решение сначала проходит тестирование, потом обсуждается и уже после всех манипуляций внедряется в производство.

7 советов руководителю, каким должно быть управление задачами сотрудников

Совет 1. Правильно ставьте задачи работникам

Одно дело, когда начальство понимает, что именно нужно делать и как. Важно донести это понимание до персонала, причем сделать это в максимально доходчивой форме. Эффективность сотрудников зачастую напрямую зависит от того, насколько точно руководитель сформулировал свои требования.

Добиться верного исполнения нереально, если работник с самого начала не знает, чего от него хотят, каким должен быть конечный результат. Разумеется, объяснять досконально буквально каждую мелочь не обязательно, но акцентировать внимание на самом важном желательно.

Конкретные сроки - составляющая успеха. Сотрудник сам в состоянии рассчитать рабочее время таким образом, чтобы успеть в назначенный час, его только необходимо подтолкнуть, обязав сдать отчет не позднее определенной даты.

Для собственного удобства и исключения любых недомолвок все задачи необходимо формулировать в письменном виде. Во-первых, так вы как руководитель всегда сможете контролировать процесс исполнения, не боясь забыть, кому было поручено задание. Во-вторых, в спорных ситуациях работник не скажет: «Мне этого не давали» или «Здесь не моя зона ответственности».

Совет 2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Тотальный контроль никому на пользу не идет. Специалисты, имеющие навыки управления задачами сотрудников, убеждены, что излишнее надзирательство снижает производительность труда. Работникам необходимо давать свободу, чтобы они не чувствовали себя под колпаком.

В случаях, когда руководитель излишне контролирует, пристально наблюдая за каждым действием подчиненных, они перестают эффективно работать, уставая от давления и находясь в постоянном напряжении. Да, перегибать палку не стоит, но также не нужно забывать о персональной продуктивности. Ведь один человек, что естественно, всегда работает лучше или хуже другого.

Перформерами в профессиональной среде именуют тех, чья продуктивность всегда на высоте. Таким сотрудникам ничего не надо повторять дважды, они сами в состоянии разобраться в поставленной задаче, определив конечный результат. При работе с перформерами подробные разъяснения не требуются. Причем дополнительный контроль таким сотрудникам явно не нужен, они адекватно оценивают свои возможности, поэтому распределяют рабочее время определенным образом, успевая справляться с обязанностями.

Руководитель должен уметь переложить немного ответственности на перформера. Оценивать его работу надо по результатам, а не в процессе.

Чтобы не возникало споров, упреков и прочего, лучше всего в компании внедрить свою систему оценки работы, исходя из достижений и качества выполнения поручений. Динамику деятельности можно проследить, если с помощью графика отображать результативность каждого сотрудника в отдельности. Тогда становится наглядно видно, прогрессирует человек или, наоборот, начинает сдавать позиции. Подобные графики не останутся незамеченными в коллективе. Разумеется, каждому захочется оказаться вверху списка (своего рода дополнительная мотивация).

Если сотрудник хорошо себя проявляет, его показатели растут, возможно, пришло время доверить ему что-то серьезное. В обратной ситуации, когда результаты работы человека снижаются, продуктивность явно падает, необходимо усилить контроль, обязав сдавать, например, ежедневные отчеты.

Иного подхода к себе требуют не перформеры. Конечно, нельзя говорить, что такие сотрудники - плохие работники, просто они не в состоянии определить конечный результат своей деятельности. Следовательно, не до конца понимают собственные действия. Таких сотрудников называют делатели: они хорошие исполнители, но их постоянно нужно направлять и контролировать.

Доверять делателям сложные задачи опасно. Лучше переложить на них простые и понятные текущие задачи, где минимум ответственности. С важными для компании проектами лучше справятся перформеры.

Каким бы талантливым и продуктивным не был сотрудник, без определения перед ним глобальных целей ему будет сложно показывать высокие результаты. У каждого члена коллектива должно быть четкое понимание, куда двигаться дальше, каков следующий уровень развития.

Совет 3. Обращайте внимание на личностные качества сотрудников

Хороший руководитель обязан отлично знать свой коллектив, владеть информацией, какие люди работают в его компании. Всегда необходимо учитывать личные качества, давая поручения, ведь одних только профессиональных навыков недостаточно. Коммуникабельного и общительного человека нельзя посадить в закрытый кабинет разбираться с бумагами, это контрпродуктивно.

Совет 4. Делайте неожиданные выборочные проверки

Мечта каждого руководителя - наладить работу компании без своего постоянного присутствия. Управлять дистанционно - вот чего желает добиться директор фирмы. Но не секрет, что когда начальства нет на рабочем месте, подчиненные могут позволить себе расслабиться, вследствие чего эффективность труда снижается. Для недопущения этого можно начать практиковать неожиданные проверки.

Промежуточный контроль дает свои плоды, но он, как правило, известен заранее. Внеплановые же проверки позволяют держать персонал в тонусе и дают реальное представление о том, чем на самом деле занимаются работники в отсутствии начальника.

Совет 5. Не отвлекайте сотрудников от выполнения рабочих задач

Чуть выше мы уже писали, что работнику необходимо выделять время для решения текущих задач: либо один день в неделю, либо несколько часов в течение рабочего дня. Это придумано не просто так: когда человеку поручается важное дело, но через двадцать минут поступает срочное задание, а еще через двадцать - другое поручение, то человек элементарно не понимает, за что ему браться. Естественно, результативность падает, а сам сотрудник находится в постоянном напряжении, так как не успевает выполнить основную задачу.

Специально отведенное время даст возможность работнику распланировать процесс своей деятельности таким образом, чтобы хватило времени как на текущие дела, так и на решение долгосрочных задач.

Совет 6. Выделите время для личного общения с сотрудниками

Не стоит пренебрегать личной проверкой работы персонала. Полагаться лишь на сервисы не стоит, так как опытные сотрудники могут никак не отображать там возникающие проблемы, решив, что справятся самостоятельно. Некоторые руководители узнают, что ситуация уже совсем плоха, слишком поздно.

Беседы с сотрудниками, во-первых, дают представление о реальном положении дел. Во-вторых, вы как руководитель показываете свою личную заинтересованность, что, безусловно, импонирует работникам. Людям важно понимать, что их деятельность не безразлична.

Личное общение начальника с подчиненным, когда руководство не только отчитывает за промахи, но и прислушивается к мнению работников, формирует особую атмосферу в коллективе. Обычно в таких компаниях сотрудники чувствуют себя спокойнее, при этом понимая всю ответственность, возложенную на них.

Совет 7. Определите наказание за невыполнение задач

Каким бы ни был начальник добрым и отзывчивым, панибратства допускать нельзя. Как и позволять, чтобы розданные поручения воспринимались не как прямые указания к действию, а как просьбы лучшего друга. Для этого необходимо ввести систему наказаний за вовремя не сданную работу. Конечно, кара должна быть соизмерима с тем нарушением, которое допустил сотрудник.

Сначала необходимо выяснить причину срыва сроков. Возможно, окажется, что прямой вины работника нет. Далее стоит определить, насколько негативно не выполненная в срок задача отразилась на деятельности компании в целом. Все нюансы необходимо выяснять в личной беседе с сотрудником, чтобы это не выглядело как публичная порка. Но о вынесенном решении (штрафе, лишении премии или выходного) должен знать весь коллектив для острастки.

После наказания обязательно нужно внимательно следить за действиями работника: сделал ли он определенные выводы и улучшил ли свои показатели. Это даст возможность понять, насколько продуктивны принятые меры.

Информация об экспертах

Виталий Шеремет , генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар. Виталий Шеремет окончил Open University (Великобритания), магистр по специальности «Связи с общественностью». Удостоен почетного знака Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ. Опыт работы в PR — более 15 лет. Avangard Global Communications — коммуникационная группа, основана в 2003 году. Ведет проекты в 14 регионах России. Штат — 47 сотрудников. Среди клиентов: AGCO, BASF, Bayer. Годовой оборот — $2,5 млн (в 2013 году). Официальный сайт — www.gcav.ru.

Мы начали обсуждать, как выдавать задание подчиненному. Сегодня продолжим и подумаем, как сотрудник должен его выполнить правильно и как вам его правильно принять.

Мы провели такой эксперимент со своими сотрудниками.
Руководитель выбрал реальное задание (поступивший в фирму типовой заказ). Над таким заказом обычно работает группа из шести человек. Каждый сотрудник в этом общем заказе выполняет определенную функцию.

Задача перед участниками была поставлена следующая: передать задание «по цепочке» всем шести участникам группы, при этом «вычленив» из описания общего задания конкретно свою часть задания, и сформулировать задание себе.

Этих шестерых сотрудников мы попросили выйти из комнаты. Остальные были молчаливыми наблюдателями.
Из вышедших был вызван первый сотрудник, и ему в свободной форме руководитель зачитал текст реального заказа. Текст был связный, но нечетко фиксированный: делай раз, делай два. Затем 1-й участник должен был передать это задание вызванному 2-му, тот - 3-му и т.д. Каждый из получающих задание мог делать все, что считал нужным: записывать, задавать уточняющие вопросы. Но отвечать мог только предыдущий сотрудник, получивший описание заказа перед ним. Все формулировки мы записали.

Затем он обязательно должен выстроить мысленно последовательность действий и контрольные точки , которые позволят процесс «не упустить». Это такие «узкие места», где возможны срывы, приводящие к невыполнению задания. Подчиненный должен по полученному заданию определить такие места и зафиксировать их в анализе задания:

Подчиненный, определяя контрольные точки , осознает, что ответственность по выполнению задания лежит на нем. Он должен при выполнении задания без предупреждения давать отчет руководителю по таким местам. И перед сдачей задания он должен по контрольным точкам сам себя перепроверить и ответственно сказать, что сделал все и правильно.

При этом вы должны принимать во внимание только представленные им факты и обдуманные и подготовленные им аргументы, а не голословное мнение: «Так никто не делает». И если подчиненный не убедил вас в своей правоте и необходимости изменения задания, то он должен либо выполнять задание в рамках заданных вами условий, либо отказаться от работы у вас. Вступать в дискуссии здесь бесполезно.

Под результатом мы понимаем исключительно 100%-ное выполнение задания. Это означает, что соблюдены все требования, сформулированные на стадии постановки и согласования задания. Все прочие варианты предполагают, что задание не выполнено . То есть, если вы получили результат с опозданием, или ниже заданного качества, или... (продолжите сами), следует считать задание невыполненным . То есть налицо факт «саботирования».

А наши подчиненные не любят сообщать о своих «косяках», правда? Причем отговариваются тем, что «они все уже исправили». Да, задание они как-то выполнили, но при этом могли спровоцировать возникновение проблем, о которых даже не подозревали, потому что они лежат за пределами их сферы ответственности. И решать такие проблемы предстоит уже руководителю.

Еще одна ситуация - когда о срыве вам сообщают, но с большим опозданием и с аргументами «мы все хотели поправить сами, зачем вас расстраивать!» или «мы решили, что результат вам еще не нужен и время у нас на исправление есть». Последствия для вас те же.

Часто подчиненные сдают небрежно выполненные задания. Отсутствие ответственности у сотрудника приводит к «отмиранию» у него и функции самоконтроля. Он же знает, что вы подскажете, что нужно исправить. Зачем тогда заморачиваться на проверку? А если вы еще добавите, что «нужно больше стараться» или «будьте в следующий раз внимательнее!», то такие «пожелания» свидетельствуют, что вы в принципе допускаете возможность иного отношения к работе! И сотрудник будет действовать просто: раз в этот раз недоделанный результат приняли, то и в следующий примут.

Поэтому никогда не принимайте результаты с ошибками. Это можно допустить при прохождении испытательного срока. Остальные случаи следует квалифицировать как неисполнительность («саботирование») со всеми вытекающими последствиями. Вплоть до увольнения.

3-й понедельник Отправила руководителю на проверку алгоритм выполнения задания, дабы удостовериться, что все мною понято правильно. Зачем? А на меня внезапно снизошло озарение на тему понимания слов другого человека. Оказывается, понимание сути одного и того же предмета разговора у двух собе седников бывает абсолютно разным. Ну, например, при упоминании слова «лук» у одного человека в голове может возник- нуть образ овоща, который при его нарез ке заставляет плакать, а у другого - образ оружия, из которого стреляют. Вот такая вот петрушка!
Так же и с пониманием задания. Поэтому, чтобы работать продуктив но и эффективно и быть самым удалым молодцом или первой девой на работе, нужно обязательно уточнить, так ли ты все понял и верный ли образ результата в голове своей держишь. Лучше лишний раз спросить и уточнить, нежели тратить время впустую, бесконечно переделывая ра боту заново, потому что все будет получаться не то. Вот кого-кого, а моего пса согласование образов не волнует совсем. Уходя на работу, просила собакена не баловаться и вести себя культур но. Придя домой, обнаружила свои тапки, ручки, карандаши, любимый календарик погрызенными, под отодранным куском обоины. Все это безобразие было засыпано прахом забытой на столе и теперь разорван ной в клочья пачки чая «Нури». Весь дом, кроме того, «украшен» лохмо тьями рулона бумажных полотенец (и как он его достал-то???). Вот так «культурно» ведет себя наш пес... 3-й вторник После некой корректуры моего алгоритма я получила одобрение шефи ни и благословение на дальнейшую работу. Выполняю задание. Работа кипит. Как новичку, в работе мне не полностью все ясно. Поэтому прихо дится делать паузы и разбираться, что к чему. День пролетел незаметно. Под конец рабочего дня на улице пошел дождь и похолодало. А я без зонта и в легком платье. Ну вот почему я никогда не могу одеться по по годе! Надену теплую кофту - на улице будет жара, накину что-то легкое - обольет дождем или снесет холодным ветром. Вот прям не погода, а па костница и палки-в-мои-колеса-вставлятельница какая-то!
3-я среда Как говорилось в «Алисе в Стране чудес»: одна из самых серьезных потерь в бит ве - это потеря головы. Я все еще выполняю задание. Постоян но что-то переделываю, доделываю, до бавляю и убираю. На контрольных точках отдаю на проверку и опять переделываю, доделываю, убираю, добавляю. Голова идет кругом. Вечером хорошенько «отчаивалась» с зефирками и шоколадными конфетками.
3-й четверг Приболела. Отлеживаюсь дома. Сообщила на работу - все, как велено в Инструкции)). Сказала, что если не буду успевать с выполнением задания, то позадерживаюсь после работы до последнего, но выполню все в срок! Собакен целый день с важным видом целителя лежал рядом на подушке и грел мне голову, чтоб не болела. Зря говорят, что лечить умеют только кошки!
3-я пятница Я снова в строю и даже все сделала! Устроила генеральную проверку ра боты, чтобы сдать задание в идеальной форме (не забываем про стрем ление к званию первой девы на работе, а также про экономию времени и чувство собственного достоинства))). Дома наградила себя чтением расска зов Зощенко. Такие талантливые произве дения поистине обогащают душу и дарят хорошее настроение.
4-й понедельник Сдала задание, сообщила об этом руководителю. Что же дальше? Смотрю в уже ставшую родной Инструкцию: «Проанализировать все сбои и най ти способы избегать их впоследствии»... Ну, в общем-то, понятно, зачем это делать. Это также поможет сэкономить время. Коротко говоря, вчера я, решая задачу, столкнулась с трудностями. Выяснение и преодоление этих трудностей заняло у меня какое-то время. Сегодня я проанализи ровала ту ситуацию, запомнила пути решения, и в будущем при встрече с подобной задачей для меня уже не будет затруднений, так как я знаю пути решения и поэтому сделаю работу быстрее. По требованию руководителя сдала свой алгоритм выполнения зада ния вместе с выполненной работой. В Инструкции указано, что следует также «передать выдавшему за дание собственные предложения по оптимизации алгоритма выполне ния задания и распределению ресурсов». То есть если у меня возникли какие-либо озарения и открытия, по моему мнению, улучшающие про цесс работы с заданием, то нужно сообщить об этом руководителю. Так происходит, наверное, коллективное усовершенствование шаблона вы полнения задания, чтобы добиться желаемой всеми нами цели: рабо- тать более эффективно и затрачивать на это меньшее количество вре мени.
Но у меня пока никаких предложений не возникало. Наоборот, так как я только училась выполнять задания по выданной мне Инструкции, процесс выполнения с уче том ошибок и поисков ответов у меня был даже длиннее, чем должен быть. В будущем, надеюсь, мне будет что дописать. С удовольствием вычеркнула выполнен ные задания из списка дел. Почувствовала себя супергероем, только что спасшим мир от катастрофы)))!
4-й вторник Подводя итоги первого месяца работы - работы по Инструкции, хочу сказать, что эффективная работа, эффективное выполнение заданий для меня стали напрямую связаны с организацией себя, самодисциплиной и детальным продумыванием предстоящих процессов. Как в пословице говорится: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Если хорошо все продумать, то и бежать вслед за уходящим временем не придется. Его будет достаточно для всего, что нужно. Организовать себя сложно! Для меня как для человека, который никогда не рисовал себе графиков, не писал распорядков и гордился своей спонтанностью действий и неусидчивостью, деятельность по Инструкции иногда казалась адом. «Включить мозг» и продумать свой «блицкриг» очень нелегко, впервые чувствую, как натужно, с перебоями и поскрипыванием движется механизм мозговой деятельности.

Готовы проверить все на себе!

Этот процесс схож с прокладыванием лыжни по девственно чистому нетоптаному снегу. Сначала лыжи идут тяжело, тонут в снегу, и лыжник весь разгорячен от прилагаемых усилий. Но когда лыжня наезжена, то кататься - одно удовольствие: быстро, легко и весело!