Реорганизация предприятия - это альтернативный процесс, который применяется для того, чтобы создать новые компании или прекратить существование действующих. Процесс реорганизации регламентируется Гражданским кодексом РФ, а также иными специальными нормативными актами, которые уже узконаправленно раскрывают особенности реорганизации предприятия того или иного вида.

Формы реорганизации

Давайте боле подробно рассмотрим этот вопрос. Гражданским законодательством установлены виды и формы, в соответствии с которыми может произойти реорганизация предприятия. Это пять нижеперечисленных разновидностей.

В этот же раздел следует отнести и так называемый смешанный тип. По сути, это реорганизация, при которой используются две формы. К примеру, во время разделения юридического лица одной организационной формы могут образоваться две компании совершенно другой.

Ниже кратко рассмотрены все перечисленные формы реорганизации юридического лица.

Выделение

Основной отличительной особенностью этого вида реорганизации предприятия является то, что при нем не происходит ликвидации, прекращения деятельности. В ходе такой процедуры образуется новое юридическое лицо, а то и несколько. При этом вновь образованные компании наделяются правами и обязанностями, имевшимися ранее у первоначального предприятия. Переход этих прав и обязанностей происходит в согласовании с передаточным актом, где должно быть прописано, что именно переходит новой компании. В этом документе должно быть определено, что остается у первоначальной организации.

При этом должен соблюдаться принцип справедливого распределения активов. Он заключается в том, чтобы передаваемые новым организациям обязанности были обеспечены соответствующими активами (имуществом). Это обусловлено защитой прав кредиторов.

Разделение

Первоначальная организация при разделении прерывает свою жизнедеятельность, ее исключают из единого государственного реестра с момента образования новых предприятий. Как правило, разделение компании происходит, когда необходимо разделить бизнес между учредителями. Хотя, конечно, могут быть и другие причины. Деление между новыми компаниями активов и пассивов происходит на основании того же передаточного акта.

Решение о реорганизации, как и во всех остальных случаях, принимается уполномоченным органом предприятия в соответствии с его учредительными документами либо согласно требованиям законодательства.

Присоединение

Реорганизация путем присоединения в основном применяется, когда маленькие компании желают присоединиться к более крупным. Этот вид реорганизации еще можно назвать поглощением. Естественно, что при присоединении остается только одна организация. Присоединенные компании заканчивают свое функционирование, а их участники получают долю в оставшейся организации.

Слияние

Формы реорганизации юридического лица включают в себя такую разновидность, как слияние. Этот вид чем-то похож на присоединение, но лишь с той разницей, что образуется совершенно новое лицо в результате такой процедуры. Все так же здесь используется передаточный акт, а в учредительных документах прописывают, какие доли получают участники слившихся организаций.

Как правило, такие доли пропорциональны активам, которые были у первоначальных компаний. Соответственно, чем больше таких активов в общем количестве, тем больше доля участника.

Преобразование

Эта форма реорганизации очень интересна с той точки зрения, что фактически при ней не появляется новых организаций и не происходит прекращения деятельности уже имеющихся. По сути, реорганизация происходит путем смены организационной формы. Такая процедура необходима, когда в силу каких-то объективных причин следует изменить форму компании (например, реорганизация ЗАО в ООО).

Однако в этом случае следует помнить, что организации не могут преобразовываться в любые другие установленные законом формы, какие им вздумается. Специальными нормативными актами, регулирующими деятельность определенного вида компаний, установлено, во что им можно преобразовываться. К примеру, реорганизация ООО может пройти в форме преобразования в производственный кооператив, хозяйственное общество или товарищество другого вида.

Дополнительные сведения

Реорганизация предприятия - это не только вышеперечисленные моменты, но и дополнительные подготовительные работы, и уведомление регистрирующего органа, и сообщение кредиторам о планируемом действии.

Происходит этот процесс, а точнее наступает с принятия соответствующего решения уполномоченным органом. Как правило, таким органом, если это реорганизация ООО, считается общее собрание участников. После принятия такого решения созывается инвентаризационная комиссия, в задачу которой входит подсчет всего имущества реорганизовываемого лица или лиц. На основании данных этой комиссии составляется передаточный акт.

Немалое значение имеет уведомление регистрирующего органа о принятом решении по реорганизации. Это уведомление должно быть направлено не позднее трех дней. Далее необходимо в печатных изданиях опубликовать эту же информацию для кредиторов, в которой указать срок предъявления претензий.

Реорганизация предприятия - это весьма трудоемкий и длительный процесс, при котором могут возникнуть многочисленные проблемы. Нюансов, которые необходимо учесть при проведении реорганизации определенного вида, также множество. Именно поэтому прежде, чем приступить к этим действиям, необходимо тщательно продумать все будущие шаги.

Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.

Руководители производства, сталкиваясь с необходимостью повышения эффективности производственных процессов, чаще всего отдают предпочтение только двум из трех определяющих факторов модели 3М, а именно maschine (машина) и material (материал). Но при умелом управлении третьим фактором mensch (человек) легче всего повысить эффективность работы производственных подразделений, и без привлечения дополнительных финансовых затрат или замены оборудования. Одним из простых способов повышения эффективности работы производства является «работа над мелкими сбоями» в уже отработанной производственной цепочке….

В последний год вопрос повышения рентабельности производства во многих производственных компаниях поднимался не раз, и если раньше руководство компаний достаточно легко относилось к его решению, то с началом кризиса решение этого вопроса стало краеугольным камнем в планах развития многих организаций. Поэтому руководители компаний, вне зависимости от того находятся они в кризисной зоне или благополучно ее преодолели, в своих планах на 2010-2012 года заложили идеологию того, что фундаментом дальнейшего экономического роста станет повышение производительности. Производство должно научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами, загрузкой уже имеющихся мощностей и заботиться о повышении рентабельности производства продукции – именно так была сформулирована задача на ближайшие три года перед производственным блоком в плане стратегического развития одной из компаний. Следовательно, для ее выполнения управленцам требуется реорганизация всей системы управления на производстве, и это при том, что для большинства компаний вопрос заключается:

- не в замене оборудования, так как станки и оборудование относительно новые;

- не в замене производственных технологий, поскольку они соответствуют требуемым нормам качества;

- не в квалификации персонала, потому что обучение производственного персонала всегда было под контролем руководства.

По сути речь идет о реорганизации подхода к управлению этими ресурсами. Но для реорганизации системы управления производством есть и естественные природные границы производственной системы- это рынок заказов на производство товаров, технология производства, порядок обеспеченности сырьем, наличие квалифицированного персонала. Еще есть и дополнительные ограничения, так руководство производственных направлений в деятельности компании чаще всего отличается высоким уровнем технической грамотности и хорошим качеством полученного профессионального образования (что создает условия для развития качественных трудовых ресурсов), но при этом у них ощущается дефицит навыков управления в соответствии со стандартами менеджмента качества.

Именно поэтому российские компании в периоды кризисов чаще всего решаются не на реорганизацию, а на реструктуризацию, т.е. принимают только те управленческие решения, которые приносят лишь краткосрочные плоды, например, сокращение рабочих мест. Хотя при этом они понимают, что увольнение рабочих - это значительные потери знаний, но другого выхода из сложившейся ситуации не видят.

Несмотря на то, что российский менеджмент известен своей способностью к инновациям (ведь для многих компаний малого и среднего бизнеса это ключевой фактор для долгосрочного успеха), но в период кризиса даже этим инновационным опытом пренебрегают.

Поэтому так важен опыт компании, который показывает, что даже на основе анализа факторов, влияющих на производственную загрузку, можно работать над инновациями по сокращению себестоимости производства продукции.

Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.

В июле 2009 года компания «Логистик» подвела итоги и показала на практике вклад инновационной составляющей при решении задачи «Снижение себестоимости производства продукции без снижения ее качественных показателей».

Инновационный путь компании начался в 1993 году, и хотя ее первоначальную торговую деятельность вряд ли можно охарактеризовать как инновационную, но приобретение стройматериалов нет только у российских, но и польских, турецких и китайских производителей, а так же их продажа со склада в Москве в те годы требовала известной доли предприимчивости. Так благодаря своей коммерческой активности к 1998 году компания имела устойчивый рынок сбыта стройматериалов во многих крупных городах России. Инновационный подход руководства к развитию бизнеса потребовал от компании ее переезда в 2004 году в ближайшее Подмосковье, а так же пересмотра направления видов деятельности - она становится производственно–логистической. И если в 2006 году производство составлял один столярный цех, то к июлю 2008 года производственные площади состояли из трех линий:

- производство фасадов мебельных из МДФ;

- производство межкомнатных дверей и типовых поточных столярных изделий;

- столярная линия, выполняющая индивидуальные заказы.

Инновации в компании были связаны не только со сменой вида деятельности, но и затронули все участки производства. Так, например, при установке нового оборудования был создан «макет завода», на котором отрабатывались различные «идеи» работы производства, кроме того с учетом российской действительности были модифицированы стандартные при производстве бизнес-процессы. Внедрение инновации на производстве породило потребность в знаниях, так в 2006 году компания провела тренинги по «бережливому производству» для производственного персонала. А в 2007 году в компании работали консультанты по автоматизации производственных процессов, в дальнейшем внедрение автоматизированной системы осуществлялось собственными силами.

После разочаровывающих итогов продаж четвертого квартала 2008 года, по просьбе финансового директора начальник производства задумался о возможности инноваций в области повышения рентабельности производства. Тем более, что и сходная ситуация была критической - надо было уже не просто сокращать персонал, а увольнять краснодеревщиков (производственную элиту). Зная из курса о бережливом производстве о том, что согласно модели 3М управлять руководитель может: mensch (людьми ); maschine (машинами ); material (материалами ), то он стал думать о том, что здесь можно изменить. В результате сравнительного анализа факторов производственных потерь он пришел к следующим выводам:

- так как с течением времени резко изменяется спрос на продукцию (сложности в производственной логистике планирования производственной загрузки), а работать на склад не позволяет финансовая политика, то управление производственными издержками, такими: как оплата простоя, потери при переналадке оборудования и при проведении сверхурочных работ могут повлиять на повышение рентабельности работы производства;

- склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции - все они распределены по нескольким зданиям. Что в свою очередь приводит не только к сбоям в производственном процессе, но и к производственным потерям на брак. Поэтому управление производственно-логистическими издержками, также может повлиять на повышение рентабельности работы производства.Большая часть помещений предназначенных для хранения сырья, и готовой продукции вряд ли будет использоваться в ближайшее время, следовательно передача их для использования под ответственное хранение повлияет на рентабельность работы уже всей компании;

Именно эти выводы легли в основу «Плана реорганизации производственного подразделения компании». Главным условием внедрения преобразований было то, что все предложения не требовали капитальных вложений. Бюджет затрат на инновации были существенно ниже планируемого квартального эффекта от их реализации.

Наличие «Плана реорганизации производственного подразделения компании» породило целевые задачи перед руководством производства:

1. Если бороться с простоями, сверхурочными работами и частыми переналадками оборудования - надо работать стабильно, как конвейер. Но рынок заказов на производство товаров в сложившейся ситуации нестабилен, и как следствие, с одной стороны, есть расходы на оплату простоев персонала, с другой, наблюдаются расходы на его, же сверхурочную работу. Поэтому сложившиеся обстоятельства потребовали от руководства производством создать и внедрить методику расчета прогнозирования загрузки линий по каждой номенклатурной позиции. При этом главная задача звучала так: не только руководитель производства, но и каждый работник, занятый в составлении планов загрузки производства на следующую неделю должен иметь возможность рассчитать вероятность заказа в течение этой плановой недели по каждой ассортиментной позиции. Дополнительно руководство производством хотело контролировать следующие параметры:

- количество производительного или непроизводительного времени у людей и оборудования.

- стоимость оплаченного времени на простой, переналадку оборудования, и сверхурочные работы (время и причины).

При работе по созданию методики расчета вероятности заказа по каждой номенклатурной позиции, стало понятно как можно рассчитать оптимальный показатель для посменного плана на каждой линии. Используя с одной стороны математический подход, а с другой историю загрузки производства выявили закономерности и построили модель очередности выполнения заказа от коммерсантов, с учетом важности заказчиков для компании (данные АВС анализа) и себестоимости производства каждой номенклатурной группы. Расчетные данные в модели показывали не только вероятность заказа по каждой товарной позиции, но и с помощью метода «оценка вероятности при принятии решения» демонстрировали, что выгоднее для компании в конкретном случае, если товар находился один-два дня на складе готовой продукции или заказ, поступивший от коммерсантов пускался в производство немедленно. К сожалению, большой объем информации не позволял производить вычисления и принимать решения на их основе оперативно, поэтому разработанная модель расчетов должна была быть автоматизирована в программе 1С8УПП.

В результате после создания методики расчетов вероятности заказа возникла другая проблема - внедрение автоматизации в производственном блоке так как типовое решение 1С8УПП не поддерживало расчеты такой сложности. Поэтому раньше для поддержки процессов планирования и контроля производства в основном использовалась внутрикорпоративная разработка на базе e xcel. Но с возникновением новых более сложных задач эта система перестала соответствовать потребностям производства. Основной причиной этого несоответствия стала потребность производства в качественном, безошибочном и быстром планировании для достижения цели снижение себестоимости производства, а также интеграции чисто производственных задач с задачами администрирования и планирования заказов. Проблема с отказом от стандартного программного обеспечения на базе 1С8 УПП для автоматизации производства заключалась в том, что на мелкосерийных производствах, задача оптимизации загрузки производственных мощностей существенно осложняется:

- динамическим характером производства,

- коротким производственным циклом,

- частым обновлением ассортимента продукции.

А типовое программное решение на базе 1С8УПП подразумевало стабильную загрузку производства, поэтому было решено: дорабатывать подсистему MRP в 1С8УПП под задачи производственного блока. После ряда доработок в программе 1С8УПП, возникла необходимость рассчитать нормативы для планового производства товаров в условиях нестабильного спроса, максимальные нормативы расходов на простой, переналадку и сверхурочную работу. После определения с этими параметрами и утверждения их как KPI для производства потребовалось наличие еще дополнительных контрольных показателей - требования к итоговым результатам. Параллельно руководством компании был определен и утвержден порядок гибкой реакции производства на изменение рынка. Для этого в коммерческом подразделении был внедрен недельный проект «плана продаж», учитывающий не только цели и степень их достижения, но и оценку рисков компании от несвоевременности исполнения заказов, нарушениях в качестве продукции, что в свою очередь привело к снижению риска от принятия случайных решений при планировании производственной загрузки линий. Такой подход привел к отказу от давно отработанной схемы, когда вопросами планирования производственной загрузки занимались лишь два специалиста в отделе производственной логистики. Был создан новый порядок планирования производственной логистики, когда любой сотрудник, принимающий решения, которые влияют на производственную загрузку (и как следствие на связанные с планированием издержки), вовлечен в этот процесс.В результате внедрения автоматизированной системы руководитель любого ранга на производстве (в соответствии с правами доступа) мог рассчитать не только планируемую производственную загрузку, но и смоделировать ситуацию как изменится себестоимость производства от того или иного типового управленческого решения. Основное требование к системе планирования производственной логистики- возможность легко и быстро добавлять нужные товарные позиции в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные - было решено.

2. Проблема управления производственно-логистическими издержками заключалась в том, что основные подразделения этой цепочки: склад сырья, производство и склад готовой продукции, не были готовы к согласованной работе. В компании вроде бы была внедрена система управления цепочками поставок (SCM), но работала она только в отношениях с внешними контрагентами. Так, маленький пример существенных потерь компании: по индивидуальному заказу были изготовлены стеновые панели для кабинета, для одного из VIP клиентов. При перемещении их с производства на склад готовой продукции, для упаковки и дальнейшей отправки их клиенту, выяснилось:

1.что принимающий кладовщик занят отпуском товара другим контрагентам, и принять готовую продукцию на склад в настоящее время не может;

2.чтобы не перемещать изготовленный товар «туда - обратно» работники производственного цеха самостоятельно решили, оставить продукцию у ворот склада, в результате - панели были сгружены в проходе;

3.при транспортировке других грузов, неизвестно кем был нарушен внешний вид продукции, в результате - продукция в запланированные сроки не была отгружена контрагенту.

Конечно, стоимость панелей была вычтена как из заработной платы доставщиков с производства, так и из заработной платы кладовщика, но каждая из сторон посчитала себя несправедливо обиженной. Кроме того, расходы на сверхурочную работу, извинения (в том числе и позже предоставленные скидки) перед VIP клиентом, затраты на решение вопроса «возможной потери этого клиента в дальнейшем» компании, никто не возместил. При этом каждое подразделение посчитало себя правым, а так как таких «нестандартных» бизнес-процессов в производственном цикле много, то конфликт интересов подразделений уже потихоньку стал перерастать конфликт конкретных лиц.

Поэтому для снижения издержек производства, связанных с коммуникациями между подразделениями было решено:

- используя метод «моментных наблюдений» фиксировать и анализировать проблемные зоны на производстве и во взаимоотношения со смежниками,

- классифицировать закономерность финансовых потерь из-за не согласованности действий подразделений,

Выявить схему:

1. кто и какой иформацией владеет,

2.где есть необходимость в дополнительной информации,

3.что нужно сделать для ее своевременной передачи.

Например, если бы в нашем примере старший смены на производстве знал о загруженности склада, то транспортировка произведенной продукции была организована: или силами других рабочих (следующая смена), или он бы договорился с начальником склада о приеме продукции другим кладовщиком.

В результате анализа полученных в каждом из трех подразделений оперативных данных выяснилось, что производственно-логистическая цепочка в плане передачи информации работает с очень большими сбоями в двух своих частях – это при планировании (что собираются делать) и производстве (кто, что сделал). Так как программа 1СУПП была установлена на всех автоматизированных рабочих местах, то ее решили использовать и для решения этой задачи. Поэтому руководители трех смежных подразделений воспользовались концепцией управления логистическими цепочками SCM (Supply Chain Management) . Так как эта система уже работала во внешних взаимоотношениях, то посчитали, что практика применения ее во внутренней среде между смежными подразделениями дает не меньший (в том числе и финансовый) эффект.

На базе 1С8УПП был доавтоматизирован блок создания извещений об изменениях в контрольном документе. Были определены права доступа к информации, а также утверждены центры информационной ответственности (назначены лица, контролирующие оперативность внесения данных в систему). В результате внедрения такого подхода, можно сказать, что SCM система для компании стала работать уже не только во взаимоотношениях с внешними контрагентами, но и во внутренних коммуникациях. В итоге проблем между подразделениями из-за несогласованности действий стало в разы меньше. По прошествии года ее эксплуатации стало ясно, что привычка работников к получению информации из сети (а не посредством телефонного общения), позволила провести пересмотр должностных обязанностей части работников и высвободить пять сотрудников инженерного блока. Пересмотр функционала также повлиял на повышение рентабельности работы производства, т.е. цель реорганизации была достигнута.

3. Высвобождение свободных площадей. Стандарты корпоративного планирования, как и любые стандарты со временем проходят через процесс эволюции. И если раньше при планировании производственных линий было запланировано, что для нормально функционирующего процесса необходимо иметь склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции, то с внедрением систем планирования потребностей в материалах (MRP) и управления логистическими цепочками (SCM) потребность в наличии таких больших площадей отпала, но они все так же продолжали числиться за производственным блоком и использовались как подсобное помещение. С проведением ревизии на производстве стала возможной идея передачи высвободившихся площадей в логистическое подразделение (складской комплекс), которое специализировалось на предоставлении услуг ответственного хранения.

В результате внедрения «Плана реорганизации производственного подразделения компании» начальник производственного направления в компании мог констатировать тот факт, что : работа в области повышения рентабельности производства за текущий период проведена на «отлично», кроме того, полученный опыт позволил не останавливаться на достигнутом, а планомерно перейти к планированию работ по снижению себестоимости на следующий год.

Бережливое производство – для некоторых российских компаний пока это только миф.

Пример компании «Логистик» показывает, что регулярные работы по повышению рентабельности производства способствуют внедрению, может быть в чем-то российской, но системы «бережливого производства». Когда мы говорим о значительном отставании российских компаний в производительности, то чаще всего это обусловлено:

- неэффективной организацией труда,

- зарегулированностью одной части процедур, и полным отсутствием стандартов для других бизнес-процессов,

- отсутствием комплексного подхода к планированию развития системы управления во всех подразделениях компании

- дефицитом профессиональных навыков: как в области управления, так и собственно и по профессии,

- и чаще всего главная, причина проблем – это отсутствие стимулов к повышению производительности, рентабельности производства.

Конечно, инерция последних предкризисных лет была обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой и недостаточной интенсивностью конкуренции в основных отраслях, из-за чего вопросы повышения эффективности бизнеса отошли на второй план. Но в этом отношении кризис послужил проводником изменений и сейчас вопрос повышения операционной эффективности стоит на первом месте у каждого менеджера. Конечно, не хватает знаний и информации об успешном опыте внедрения инноваций в этой области, не только у руководителей компаний, но даже и у консультантов сопровождающих внедрение изменений. Но время идет и все больше компаний, методом проб и ошибок, нарабатывают так необходимый им опыт управления своей рентабельностью и, наверное, в ближайшее время все больше будет информации об успешном опыте внедрения инноваций в области снижения себестоимости производства, оптимизации бизнес-процессов, повышения производительности труда и квалификации управленческого персонала.

MRP (Material Requirements Planning) - планирование потребности в материалах.MRP формирует два массива сообщений:

• Плановые заказы (planned orders) - предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как результат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с наличием нетто-потребности (net requirements).
• Рекомендации (action messages) - это результат работы системы, определяющий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить "запустить заказ", "перепланировать заказ", "отменить заказ".

Управление логистическими цепочками SCM (supply chain management) - включает в себя следующие этапы: plan (планирование), source (закупки), make (производство), deliver (доставка), return (возврат)

Реорганизация предприятия связана с массой проблем финансового, юридического и социального характера. Какие виды реорганизации существуют, каковы этапы, какие документы нужны - читайте в статье.

Реорганизация - это преобразование структуры одного или нескольких предприятий. В результате юрлица прекращают свое существование с передачей прав и обязательств новому юридическому лицу или нескольким.

Причины реорганизации компании

Необходимость переустройства фирмы может быть вызвана различными обстоятельствами. Наиболее частые из них:

• расширение бизнеса;
• оптимизация налогов;
• решение проблем с надзорными органами;
• укрупнение компаний;
• разделение бизнеса между партнерами.

Пути реорганизации предприятия

Решение об изменении структуры компании чаще всего добровольно принимается соучредителями ООО или акционерами на общем собрании. Если у фирмы единственный владелец, то никаких дополнительных разрешений для проведения реорганизации не требуется.

Но бывает и принудительная реорганизация.Она производится по постановлению соответствующих органов власти или суда. Например, согласно ст.19 закона 948-1 антимонопольный орган имеет право инициировать процесс реорганизации предприятия, доминирующего на рынке, путем разделения или выделения одной или нескольких компаний.

Под принудительную реорганизацию может также попасть предприятие, которое объединяет более 50 юридических лиц.

Процедура реорганизации юридических лиц регулируется следующими законами и законодательными актами:

1. гл. 5 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» ;

Листы Б, В, Г, Д, Е предназначены для информации о компаниях, входящих в организацию- правопреемник.Если это акционерные общества, то записи о них вносить не нужно. (Полные требования к оформлению заявления здесь).

В случае реорганизации путем присоединения понадобится еще один документ - заявление о внесении записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица (форма № Р16003). Его подают в Росреестр.

Все документы передаются в государственный орган, регистрирующий новые организации или вносящий изменения в учредительные документы существующих юридических лиц. Чаще всего это ИФНС по местонахождению компании-предшественника (п.1 ст. 15 Закона № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»)

Сроки реорганизации

Период реорганизации компании зависит от выбранной формы.

Дольше всего происходит слияние и присоединение. Только подготовительная работа (инвентаризация всех присоединяемых фирм, подготовка передаточного акта и пр.) может затянуться на год. Реорганизация серьезных промышленных предприятий длится 2-2,5 года.

Процедуры разделения и выделения можно провести за 2-3 месяца. В этом случае реорганизация считается завершенной сразу после регистрации в ФНС выделенных юридических лиц.

Реорганизация в форме преобразования проводится в среднем за три месяца.

Правила сокращения работников при реорганизации компании

Процесс переустройства организации затрагивает все сферы, в том числе и кадровую политику. Меняются условия работы и трудового договора. Новый собственник может поставить вопрос об увольнении старых работников и приеме на работу новых.

По закону (статьи 75, 77, 81, 178 и 180 ТК РФ) сама по себе реорганизация не является причиной для увольнения сотрудников. Но при слиянии и присоединении часто возникает много дублирующих должностей, которые приходится сокращать.

Как и в какие сроки предупреждаются работники

Работникам, подпадающим под сокращение, работодатель обязан выдать письменное уведомление под роспись за 2 месяца до прекращения сотрудничества. Это дает человеку возможность встать на биржу труда и найти новую работу еще до увольнения.

Частное предприятие регистрируется в одной из организационно-правовых форм – общество с ограниченной ответственностью (ООО), акционерное общество открытого (ОАО) или закрытого типа (ЗАО). Но предприятие не является неподвижной структурой и может изменять объем производства, структуру деятельности – в этом случае необходимы организационные и другие изменения.

Что такое реорганизация предприятия

Необходимость изменений может быть вызвана рядом причин. Это может быть нерентабельность предприятия. Может случиться так, что задачи поставленные перед бизнесом выполнены, и требуется расширение полномочий, расширение рынка сбыта, совершенствование системы партнерства. Иногда ОПФ перестает соответствовать формату, предусмотренному законодательством. Одним из способов решения проблем является реорганизация предприятия.

Под данным термином понимают прекращение деятельности юридического лица, сопровождающееся общим правопреемством. В результате реорганизации может возникнуть одно либо несколько новых юридических лиц, являющихся обязанными по отношениям, в которых участвовало прекратившее существование юридическое лицо. Реорганизация может послужить альтернативой ликвидации, когда экономически нецелесообразно проводить процедуру банкротства и есть возможность сохранить основные активы. Структура и соотношение объема передаваемых прав и обязанностей зависит от выбранного типа реорганизации.

Виды реорганизации

Реорганизация предприятий регулируется Федеральным законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Федеральным законом № 208 ФЗ «Об акционерных обществах». В соответствии с законодательством определено пять видов реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

Если есть необходимость создать юридическое лицо, с прекращением нескольких старых, то используются форма слияния. При необходимости ликвидировать старое юридическое лицо используются формы и разделения. Реорганизация с сохранением юридического лица – выделение. Для прекращения старого юридического лица с созданием нового без кардинальных структурных перемен применяется преобразование, чаще происходит преобразование ЗАО в ООО.

В случает с акционерными обществами может быть второй вариант - изменение типа общества. Процедура производится в ситуации, когда количество членов ЗАО превышает законодательно установленный лимит в 50 человек, ЗАО может быть переведено в открытое АО, если позволяет уставной капитал.

Порядок реорганизации определен законодательством. Одним из главных условий возможности реорганизации является доказательство отсутствия ответственности перед кредиторами, контрагентами и налоговыми органами. Поэтому вопрос правопреемства юридических лиц, образованных при реорганизации имеет ключевое значение.

Да, данный процесс приходится наблюдать достаточно часто, так как какие-либо фирмы прекращают свое существование чуть ли не каждый день. Что в данном случае происходит с их обязанностями и правами? Они просто-напросто исчезают. Конечно же, все это происходит тогда, когда законные требования кредиторов удовлетворены в законном порядке. Может ли юридическое лицо перестать существовать, а его права и обязанности - нет? Может. Только имеет место быть такое не при ликвидации, а при процессе, который называется "реорганизация предприятия". В определенных случаях лучше прибегнуть именно к нему, чем пытаться полностью убрать фирму. Чем хороша реорганизация предприятия и в каких формах она проходит? Давайте разбираться во всех этих вопросах вместе.

Сущность

Как уже было сказано, сущность ее в том, что имеет место быть правопреемство. Возможна не только передача обязанностей и прав, но и передача долгов. реорганизация то, что так часто используется бизнесменами для того, чтобы обновить свой бизнес, сделать его «чище», уйти от проблем, возникших с кредиторами, налоговой и так далее. В результате у них появится возможность продолжать ту же самую деятельность под новым наименованием и с обновленной историей.

Реорганизация и связаны с внесением и даже с удалением сведений из ЕГРЮЛ. И тот и другой процесс может затянуться по объективным обстоятельствам очень и очень надолго.

Формы, в которых проходит реорганизация предприятия

При слиянии из двух организаций формируется одно новое предприятие. При разделении же, наоборот, из одной компании образуются две равные фирмы. При присоединении одно юридическое лицо поглощает другое. А в процессе выделения одна из компаний отделяется от другой, забирая с собой не столь значительную часть обязанностей и прав, как при разделении.

Реорганизация предприятия позволяет не только избавиться от проблем, но и обновить свой бизнес или сделать его больше. Юридические лица объединяются, увеличивают свой чтобы выйти на совершенно новый уровень и испытать себя там, куда ранее не могли попасть. В других же случаях они, наоборот, отчуждают часть себя для того, чтобы развиваться сразу в нескольких направлениях.

Как вы и сами знаете, практически у каждого коммерческого юридического лица имеются кредиторы, мнения и пожелания которых необходимо учесть при принятии каких-либо важных решений. Решение о реорганизации принимается на общем собрании. Особенности его принятия зависят уже конкретно от организационно-правовой формы, в которой существует конкретное юридическое лицо.

Те учредители, которые не хотят получать акции или долю в уставном капитале новой фирмы (фирм), могут требовать выкупить то, что у них имеется. Все будет произведено в том самом порядке, который определен Федеральным законом. Оповещение кредиторов и удовлетворение их требований также обязательно.