Как правильно проводить совещания. Техника проведения совещания

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru

Вам не нужно изобретать собственный подход к проведению совещаний. Все необходимые инструменты и приемы уже найдены и доказали свою эффективность. Они опробованы многими успешными компаниями по всему миру. Далее мы рассмотрим все основные этапы и приведем все необходимые рекомендации для их успешной реализации.

Что такое результативное совещание.
Людям необходимо встречаться, чтобы обмениваться знаниями и опытом. Несмотря на то что многие решения можно принимать по телефону, посредством электронной почты или в коридоре, если руководство компании хочет в полной мере задействовать способности своих сотрудников, им необходимо встречаться и обсуждать текущее положение дел.

Результативное совещание предполагает рациональное использование рабочего времени сотрудников: ведь они собираются вместе для получения определенного результата. Существуют три ключевых условия, без которых совещание не может быть результативным:

1. Необходимо четко определить цель совещания, так же как перед реализацией любой инициативы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо определить ее цели.
2. При проведении совещания необходимо следовать определенным правилам и рекомендациям (т.е. стандартам).
3. Чтобы совещание было результативным, каждый присутствующий должен активно в нем участвовать.

Чтобы сделать совещания в своей организации результативными, отнеситесь к ним как к бизнес-процессам: разработайте правила их проведения и следуйте этим правилам.

Основные правила проведения совещаний:

• определите цель и повестку дня;
• определите участников совещания и сообщите каждому о нем заранее;
• распределите роли и обязанности;
• на совещании придерживайтесь правил хорошего тона;
• ведите протокол и по завершении совещания составьте план дальнейших действий;
• составьте повестку дня для следующего совещания;
• оцените совещание;
• раздайте протокол совещания его участникам.

Цели совещания определяют его тип.
Все цели можно разбить на несколько типов в зависимости от того, на что они направлены.
Например:
Информирование - Обсудить виды потерь и привести примеры потерь каждого вида при обработке заказов на покупку
Развитие навыков - Научиться вносить изменения в схему процесса по мере его совершенствования
Внедрение процесса - Разработать новую форму заказа на покупку для новых клиентов
Распределение обязанностей - Просмотреть показатели лояльности покупателей и обсудить план действий, принятый по итогам совещания на прошлой неделе
Решение проблем - Найти причину, по которой 4 клиента остались недовольны сроком выполнения заказа

Цели совещания должны быть краткими и понятными. В конце совещания участникам должно быть легко определить, достигли они поставленных целей или нет.

В повестку дня следует включить следующую информацию:

• рассматриваемые темы (в том числе краткое описание каждого пункта);
• докладчика по каждой теме;
• время, отведенное на каждую тему / для каждого докладчика.

Повестка дня обычно состоит из следующих пунктов:

• вводной части (короткой части, призванной сфокусировать внимание присутствующих на совещании);
• краткого обзора целей совещания и повестки дня (впишите или вычеркните несколько пунктов, чтобы вовлечь присутствующих в обсуждение);
• перерывов, если совещание длится более 90 минут;
• обсуждения плана действий;
• оценки совещания.

Заранее всех проинформируйте. Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании. Расскажите всем, как будет проходить совещание, кому будет отведена какая роль и сколько все будет длиться.

Выберите участников. Сколько совещаний в вашей организации прошло в отсутствии человека, который мог бы принять нужное решение, или без людей, которые располагали бы важными фактами? Из-за этого слишком часто во время совещания:

• участники ждут, пока кто-то из сотрудников найдет и приведет на совещание нужного человека (если его вообще можно найти).
• принимается ошибочное решение, которое затем отменяют.
• на совещании не принимается никаких решений, поскольку на нем не было нужных людей.

Чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди. Для этого необходимо четко сформулировать его цели . Следует пригласить менеджеров, имеющих право принимать решения и богатый опыт. Также важно, чтобы на совещании присутствовали сотрудники, которые располагают достоверными фактами о рассматриваемых процессах.

Распределите роли и обязанности. На каждом совещании должны присутствовать по крайней мере четыре человека: руководитель проекта, лидер команды / координатор, хронометрист и секретарь.

Секретарь:

• записывает основные моменты совещания. Эти обязанности не следует возлагать на координатора.

• постоянно задействован в проекте и регулярно общается с членами команды;
• принимает решения по выделению команде требуемых ресурсов;
• контролирует, чтобы работа команды соответствовала стратегическим целям организации;
• назначает лидера команды;
• решает вопросы, которые не может решить лидер;
• оказывает поддержку, когда команда испытывает трудности.

• способен воплотить требуемые перемены в жизнь;
• наделен полномочиями руководителя или старшего сотрудника;
• полностью заинтересован и активно участвует в проекте;
• готовит повестку дня совещания;
• выбирает новых членов команды;
• хорошо понимает этапы развития команды.

• следит за тем. чтобы обсуждение не уходило в сторону от основной темы;
• вмешивается в ход совещания,когда говорить начинают сразу несколько человек;
• следит за тем, чтобы ни один участник не доминировал над остальными;
• способствует взаимодействию присутствующих друг с другом и их активному участию в совещании;
• подводит обсуждение к логичному завершению.

• следит за соблюдением регламента в соответствии с повесткой дня;
• сообщает членам команды,когда они выбиваются из графика;
• сообщает об оставшемся времени,отведенном на совещание;
• помогает определить время, необходимое для следующего совещания.

• Посещаемость. Следует четко сформулировать причины, по которым сотрудникам разрешается отсутствовать, и разработать порядок информирования лидера команды, если кто-то не может прийти. Лучший способ обеспечить высокую посещаемость - проводить совещания правильно.
• Продолжительность. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет избежать пустой траты времени и помогает каждому сотруднику вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
• Участие. Каждый участник способен внести в обсуждение ценный вклад. Подчеркните, насколько для вас важно, чтобы все присутствующие свободно выражали свое мнение и внимательно слушали других. Если члены команды принимают в совещаниях неодинаковое участие, координатор должен структурировать обсуждение так, чтобы в нем были задействованы все.
• Элементарные правила вежливости. Каждый участник, независимо от занимаемой должности, должен соблюдать элементарные правила вежливости при общении. Внимательно слушайте остальных, не перебивайте, не говорите одновременно с другими, проявляйте уважение к коллегам.
• Курение и перерывы. Заранее решите, когда сотрудникам можно и когда нельзя делать перерывы, выходить курить, звонить по телефону и т.п.
• Другие правила. Решите, какие еще правила необходимо установить в отношении совещаний.

Составьте план действий. Любое совещание должно заканчиваться составлением плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта следует поручить определенному сотруднику и назначить срок исполнения.

Составьте повестку дня для следующего совещания. В конце каждого совещания определяйте цели следующей встречи и составляйте «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего несколько минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.

Оцените прошедшее совещание. По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если другие пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки, помимо всего прочего, необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.

В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату . Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач . Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент . Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав . На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому . Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола . Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания . Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

• какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
• каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
• какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
• приветствие;
• оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
• обсуждение и анализ существующих проблем;
• получение обратной связи от исполнителей;
• анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
• подведение итогов.
• какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
• какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
• необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

• Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
• Что должны вынести с совещания его участники?
• Как должна измениться их работа после встречи?
• Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
• Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

Практика свидетельствует, что успех или неудача любого совещания во многом зависит от соответствующей подготовки к нему. Поэтому принято выделять подготовительную фазу, фазу непосредственного общения и фазу подведения итогов общения. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних учебных завез=дений. СПб.: Издательство Союз, 2000. - 576 с.

Совещание - это сложная технологическая управленческая операция, требующая тщательной подготовки. Работа по подготовке к совещанию начинается с определения его цели. Затем намечается повестка дня, определяется состав участников, день, время и место проведения.

Совещания лучше проводить в определенные дни недели, что позволяет работникам эффективно, заранее планировать свое время и не нарушать рабочего режима и ритма их деятельности. Лучше если собрание назначается на непривычное время, например, на 9:45 или 10:45, скорее всего, люди не будут опаздывать. С утра лучше всего проводить оперативные совещания, нацеливая людей на первоочередные задачи Персональный менеджмент: Учебник/C.Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с..

Большое значение имеет правильный подбор участников совещания. Приглашать на совещание следует минимальное количество людей - только тех, без кого оно окажется неэффективным. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.

При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:

1. Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;

2. Информацию, которую необходимо получить во время совещания;

3. Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;

4. Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.

Результат собрания во многом зависит от компетентности участников. Принимать решение о составе участников совещания, следует руководствоваться целями встречи, профессиональными интересами, личными характеристиками сотрудников. По мнению некоторых специалистов, количество участников совещания, при котором достигается наибольшая результативность в рассмотрении повестки дня, не должно превышать 7-10 человек Опалев А.В. Умение обращаться с людьми…Этикет делового человека. -М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996. - 318 с. .

Участников совещания следует оповестить о совещании и его повестке дня заблаговременно, чтобы они успели подготовится к нему. В повестке дня должны быть указаны: тема совещания, его цель, перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место проведения, фамилии докладчиков, ответственных за проведение лиц, время, отведённое на каждый вопрос. Практика показывает, что в повестку дня целесообразно включать один-два главных вопроса и несколько мелких, которые можно решить быстро. При составлении повестки необходимо учитывать две закономерности:

1. Начало совещания обычно бывает более оживленным, чем его конец. Поэтому, если вопрос требует интенсивного мышления и творческого подхода, то его полезнее поставить одним из первых. В то же время, если какои?-либо пункт вызывает наибольшии? интерес и озабоченность участников, то, возможно, будет лучше немного придержать его и пре- жде решить другие вопросы;

2. Некоторые вопросы объединяют участников в единыи? фронт, тогда как другие разделяют. Исходя из позиции организационнои? эффективности, вопросы, приводящие к разногласиям и противостоянию, полезнее включать в начало повестки, а завершать совещание объединяющими вопросами Евтохин О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 319 с..

Основным докладчиком, как правило, на совещании является руководитель. Успех совещания во многом зависит от подготовки основного сообщения. Работа над докладом состоит из нескольких этапов. В перовую очередь разрабатываются цели и задачи доклада. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 153 с.

Общая длительность совещания не должна превышать двух часов. Его целесообразнее проводить в конце рабочего дня или во второй его половине, чтобы не сбивать людей с рабочего ритма, далее - работа над самим докладом. Потом следует работа над формой речи, над ее языком, стилем, подбором цитат, примеров, цифр и т.д. В конце следует поработать над техникой речи.

Следует учесть, что немаловажным фактором, влияющим на результативность совещания, является выбор помещения для его проведения. Подбирать помещение следует исходя из количества участников встречи. Оно должно иметь приемлемую звукоизоляцию и температуру воздуха, хорошую вентиляцию и удобную мебель.

Так же на совещании следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора:

1. Присутствующие должны видеть друг друга;

2. Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.

Наилучший вариант для размещения - круглый стол. Следует предусмотреть, чтобы на столе стояла вода и стаканы, которые рекомендуется ставить на поднос или салфетку так, чтобы каждый участник встречи мог дотянутся до них, не потревожив соседа. Существует множество описании? того, как людям следует рассаживаться на совещании и как это влияет на поведение и взаимоотношения внутри группы. В этом вопросе не все однозначно, но можно признать следующее: а) если участники сидят через стол лицом друг к другу, это стимулирует оппозицию, конфликты и несогласие; б) как правило, близость к председателю свидетельствует о его уважении и благосклонности. Это хорошо заметно, когда тот сидит во главе длинного узкого стола. Чем больше расстояние от председателя, тем ниже ранг. Председателю следует понимать, кого посадить напротив себя на «оппозиционные» места, а кого рядом, на «дружелюбные» места. Вступить в конфронтацию или в жаркии? спор с соседом труднее Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 319 с..

Рекомендуется перед каждым участником совещания класть папку с соответствующей документацией и проектом решения. Порядок проведения совещаний зависит от характера рассматриваемых на них вопросов, цели, задач и многих других факторов. Но в большинстве случаев, сценарий совещания включает в себя определенные темы, постановку вопросов, их обсуждение и поиск приемлемого решения.

Перед заседанием необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.

Начинать совещание лучше с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, это поможет людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Во время совещания делать перерывы. В конце совещания необходимо подвести итоги.

Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня.

Экономия времени - это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких правил:

1. Начинать заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные;

2. Напомнить присутствующим о «стоимости» заседания;

3. Разместить часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат.

4. Делать перерывы, если собрание длится долго;

5. Давать присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов;

6. Заканчивать заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.

Необходимо, чтобы каждый присутствующий осознал важность собрания. Это позволит не сожалеть о потраченном зря времени. Все участники должны знать, что на обсуждение поднятых вопросов тратится ровно столько времени, сколько нужно.

С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:

1. Придерживаться повестки дня;

2. Способствовать решению вопросов.

Чтобы принятые решения были поддержаны всеми участниками, нужно использовать несколько проверенных приемов:

1. Сопоставить все «за» и «против». Подводя итоги, необходимо указать вопросы, по которым согласие было достигнуто, а затем остановиться на спорных моментах.

2. Задавать уточняющие вопросы.

3. Подводить итоги обсуждения каждого вопроса.

4. Убеждаться в достижении консенсуса. Переходить к обсуждению следующего вопроса можно только удостоверившись в единогласной поддержке принятого решения.

Такая тактика помогает поддерживать активное участие присутствующих в обсуждении вопросов и подтолкнуть их к принятию общего решения.

Ключевым моментом совещания является подведение итогов.

Совещания проходят оперативно и конструктивно, когда участники не просто информированы о правилах поведения, но придерживаются их.

Правила поведения на совещании для руководителя:

1. Начать и завершить совещание в точно назначенное время;

2. Сообщить о регламенте;

3. Согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

4. Назначить ответственного за регламент и протокол;

5. Регулировать деловитость и направленность выступлений;

6. Соблюдать корректность дискуссии;

7. Использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

8. Подводя итоги, обобщать все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

9. В заключении оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Правила поведения на совещании для участников:

1. Не следует боятся взять на себя ответственность за то, что вы говорите;

3. В высказываниях быть корректным, четким, конкретным;

4. Оставаться естественным;

5. Выражать собственную позицию.

После совещания необходимо направить усилия на выполнение принятых решений: проанализировать ход и результаты; внимательно просмотреть протокол результатов; создать условия для реализации намеченных мероприятий.

В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостоверится в достижении всеми участниками общей договоренности.

Если в силу ваших должностных обязанностей или по сложившейся в организации традиции вам часто приходится выступать в роли ведущего (см. раздел 6.14) совещания, то, возможно, вам пригодятся следующие правила эффективного проведения совещаний:

1. Никаких совещаний без подготовки и повестки дня! Повозможно-сти категорически отказывайтесь от проведения неподготовленных, «спонтанных» совещаний. Их результативность, скорее всего, будет крайне низка, а «виноватым» легко может оказаться именно ведущий.

2. В начале совещания обязательно формализовать (если вас все-таки втянули в «спонтанное» совещание) или напомнить (если сове-щаниезаранееспланировано, хорошо организовано) ключевые моменты процедуры: повестку дня (тему), цель совещания, лимит времени, очередность выступлений, как будет приниматься решение, как будут решаться спорные вопросы и др.

3. Важнейшая задача и обязанность ведущего совещания - во время совещания контролировать соблюдение установленной процедуры и выполнение повестки дня, принимая в случае необходимости оперативные решения по отклонениям. На время совещания ведущий наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему управлять поведением всех участников совещания, независимо от их статуса. Например, ведущий имеет полное право остановить докладчика, исчерпавшего установленный для доклада лимит времени.

4. Ведущий следит за тем, чтобы в заключительном разделе «разно е» действительно обсуждались бы только мини-вопросы. Если, по мнению ведущего, в разделе «разное» предлагаются слишком масштабные вопросы, обсуждение которых грозит затянуться надолго, он имеет право отклонить рассмотрение этих вопросов или перенести их на другое совещание.

5. Основные докладчики обязательно готовятся к совещанию заран ее. Правильная организация совещания предполагает, что темы и содержание (а главное - объем) докладов должны быть заранее (за несколько дней или хотя бы часов) известны ведущему. Это позволит ведущему более точно выстроить процедуру совещания, скорректировав в случае необходимости порядокдокладов, отпущенное на каждый из докладов время и т. п.

6. Время всего совещания, а также время отдельных его частей (выступлений, обсуждений, принятия решений идр.) обязательно регла-

6.1Ь. Правила проведения совещаний

ментируется, то есть ограничивается во времени. Как только в совещании появляется хоть какая-нибудь нерегламентированная часть или процедура, сквозь эту «временную дыру» моментально проникает «вор времени», до бесконечности затягивая совещание!

7. Важнейшая задача ведущего совещания - отслеживание «конструктивного тона» совещания. Попытки некорректных нападок, обвинений, оскорблений и т. п. участников совещания должны сурово пресекаться. Изложение информации и генерация новых идей должны проходить без критики. Дискуссия и спор должны быть рациональными, аргументированными, нацеленными на поиск оптимального преодоления разногласий.

8. Требовать от докладчиков и всех участвующих в обсуждении участников совещания, чтобы они использовали любые удобные для них и имеющиеся в организации средства наглядности (доску,: флипчарт, компьютерные презентации и др.).

9. Протоколировать всё! Разумеется, сам ведущий совещания ничего не протоколирует, но он должен следить за секретарем-протоколистом, в случае необходимости указывая на особенно важные моменты совещания (факты, идеи, мнения и т. п.), подлежащие протоколированию в обязательном порядке.

10. Разумеется, чем короче совещание - тем лучше. Но если длительность совещания превышает 90 минут, то необходимо делать короткие перерывы по 5-15 минут примерно каждые 40-45 минут. При этом перерывы должны быть запланированы заранее, а ведущий должен следить, чтобы кроме регламентированных перерывов участники совещания не отвлекались ни на какие посторонние дела.

«J Внимательно прочитайте предложенные правила Какие из них вы бы дополнили, сделали бы более подробными и точными? Возможно, вы могли бы предложить еще какие-нибудь правила, важные для эффективного проведения совещаний?

Какие из предложенных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) при проведении совещаний в вашей организации? Несоблюдение каких правил, по вашемумнению, приводит к наибольшим потерям времени?

Глава 6. Способы повышения яичной эффективности

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЙ

Ниже предлагается семь советов для организаторов совещаний (а также для руководителей, по чьей инициативе совещание проводится и видение которых должен воплотить организатор):

1. В первую очередь необходимо заранее сформулировать тему, цель и задачи совещания, а также конкретный желаемый «продукт» (результат), который будет получен в итоге. «Продуктом» совещания может быть управленческое решение, план на определенный период деятельности, утвержденный отчет, постановление и т. п., оформленные письменно в соответствии с принятыми в организации правилами документооборота.

2. Определитесь с датой, временем и местом проведения совещания. С плановыми совещаниями все просто - обычно они проводятся с определенной периодичностью в одни и те же дни недели, в одно и то же время (например, каждый первый четверг каждого месяца в 16.00). Как правило, сотрудники, чье участие в данных совещаниях обязательно, заранее включают запланированное совещание в свое рабочее расписание, и поэтому никаких проблем в его проведении не возникает.

Несколько сложнее ситуация обстоит с внеплановыми совещаниями, когда срочно требуется собрать вместе требуемое число участников. В данном случае определение наиболее подходящихдля обеспечения «кворума» даты, времени и места проведения совещания становится для организаторов настоящей головной болью. Сразу хотелось бы сказать, что идеальных ситуаций, когда удается «угодить» всем потенциальным участникам, не бывает. Поэтому, как ни сурово это звучит, дата, время и место проведения внепланового совещания выбираются, исходя из их удобства для организаторов (а не участников). Проведение внеплановых совещаний также обязывает руководителя (организатора) более лояльно относиться к тем сотрудникам, которые в силу разных причин не смогли принять в нем участие.

3. Решите, каков будет оптимальный состав и число участников (см. раздел 6.14): Кто будет активным участником (докладчиком), а кто слушателем? Кому следует подготовиться заранее? Кто будет из числа сотрудников организации, а кто - приглашен со стороны? Кого необходимо пригласить официально заранее (отправить приглашение)?

6.16. Планирование и подготовка совещаний

4. Продумайте возможные роли участников и, если необходимо, командную работу. Если это необходимо, обсудите данные роли с соответствующими участниками. Совместно с руководителем обязательно необходимо выбрать (назначить) сотрудника на главную роль - ведущего совещания и заранее сообщить ему об этом.

Можно также добавить, что при творческом подходе к совещаниям (в особенности второго типа, см. раздел 6.14) возможно распределение между участниками социально-психологических ролей, таких как «генератор идей», «критик», «эрудит» и др. Привнесение в работы подобных ролевых позиций будет способствовать более глубокому и качественному пониманию обсуждаемых вопросов, сделает саму процедуру совещания более живой.

5. Продумайте повестку дня и регламент совещания. В какой последовательности проходят выступления? Сколько времени расходуется на каждое? и т. п. Обсудите повестку дня и регламент будущего совещания с заинтересованными лицами, в первую очередь - с ведущим совещания (см. раздел 6.15).

6. Возможно, для фактической подготовки совещания организатору потребуются дополнительные полномочия и ресурсы, которые он должен будет получить от руководителя на время подготовки и проведения совещания.

7. Организатор должен заранее подготовить пакет документов к совещанию, в который входят:

1) официальные приглашения, в которых указаны тема, время и место проведения совещания;

2) список участников (с обязательным указанием организатора, ведущего, секретаря совещания);

3) повесткадня, включая цель и задачи совещания, списокдокла-дов и открытых вопросов;

4) если необходимо, протоколы прошлых совещаний;

5) если необходимо, вспомогательная документация, которая может понадобиться для обсуждения и принятия решений;

6) если необходимо, презентационные материалы («раздатки») докладчиков;

7) если существуют в организации, то стандартные бланки для ведения протокола совещания.

с% Соблюдение каких из перечисленных правил организации совещаний С дает, по вашему мнению, наибольшую экономию времени при проведении совещания?

Какие из перечисленных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) в вашей организации? Существуют ли в вашей организации собственные правила (традиции) организации совещаний? Какие из этих правил ускоряют, а какие тормозят проведение совещаний?

Что, по вашему мнению, необходимо изменить в первую очередь, чтобы совещания в вашей организации «съедали» меньше времени? Сформулируйте свое предложение в виде правила.

СОВЕЩАНИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Проведение совещаний является для руководителя сложной управленческой задачей, хотя бы потому, что ему приходится брать на себя одновременное выполнение сразу нескольких ролей и функций. Например, до проведения совещания руководитель выступает как его инициатор и организатор; во время самого совещания часто совмещает роли участника и ведущего; после совещания выполняет не только свои управленческие функции (планирование, оперативное руководство и контроль за исполнением принятых на совещании решений и т. п.), но зачастую и «психотерапевтические» функции, занимаясь разрешением противоречий и конфликтов, которые могут возникнуть на совещании.

Ниже приводится список контрольных вопросов, которые помогут руководителю оценить и повысить степень эффективности своих управленческих навыков, связанных с различными этапами проведения совещаний.

До совещания

1. Нужно ли совещание вообще? Любое совещание - трата времени и повод для конфликтов. Может быть, существует возможность эффективно решить вопрос без проведения совещания?

2. Каковы внутренние («политические») и внешние (производственные) цели совещания? На чем делать акцент? Грубо говоря, будет ли совещание целиком и полностью посвящено решению объективных проблем, связанных с работой, либо важным является также психологический аспект совещания (выработка единого мнения, создание мотивации, подъем «боевого духа» и т. п.)?

3. Достаточно ли времени и других ресурсов для подготовки совещания и качественной работы на самом совещании? Кто будет не-

6,17. Совещание для руководителя

посредственным организатором? Какдолжно быть организовано совещание, чтобы его проведение было наиболее эффективным?

4. Известны ли основные участники совещания и «ключевые фигуры»? Достаточно ли четко определены роли участников? Нужна ли дополнительная «репетиция» (возможно, руководителю необходимо встретиться с кем-либо из участников будущего совещания для согласования позиций, мнений, подходов и т. п.)?

5. Если существуют разные подходы к решению проблемы, то насколько сильны мои позиции? Каковы «слабые места» и возможные возражения? От кого они могут исходить? Кто в моей «группе поддержки»?

Во время совещания

1. Умейте слушать. Руководитель - это человек, который привык говорить (приказывать, инструктировать, отдавать распоряжения и т. п.). Совещание - это одна из немногих ситуаций, где могутидол-жны говорить сотрудники. Дайте возможность прозвучать каждой конструктивной мысли. Особенно интересные идеи поддерживайте: задавайте уточняющие вопросы, просите объяснить подробнее и т. п.

2. Пресекайте любое неконструктивное поведение: личные нападки, туманную критику, попытки нарушить регламент, отвлечения внимания и др. Эта задача обычно выполняется ведущим (см. раздел 6.15, п. 7), но в некоторых случаях ему может просто не хватать авторитета и полномочий, поэтому роль «контролера конструктивности общения» может и должен брать на себя руководитель.

3. Умейте обобщать сказанное другими и выделять ценные факты, мысли, идеи и предложения. Записывайте «для себя» наиболее ценные и интересные идеи, высказанные сотрудниками.

4. Следите за продвижением к результату. Если совещание идет «мажорно», то принимайте управленческие решения сразу, параллельно обсуждаемым вопросам. Если же много противоречий и назревает конфликт, отложите принятие решения на конец совещания и для его принятия используйте особые процедуры (например, тайное голосование).

5. Будьте внимательными и гибкими. Если совещание пойдет не по плану, но будет достаточно продуктивным - «не плюйте против ветра», не пытайтесь ничего изменить! Если во время совещания придется выбирать между регламентом и эффективностью, всегдаделай-те выбор в пользу эффективности.

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

6. «Последнее слово» должно быть за вами. В конце совещания обязательно подведите итог: какие цели (задачи) достигнуты, какой результат получен, какие решения приняты, какие интересные идеи высказаны, кто из участников работал особенно хорошо (продуктивно, конструктивно и т. п.).

После совещания

1. Проконтролируйте, чтобы все заинтересованные участники совещания, а также сотрудники, для которых это необходимо в соответствии с должностными обязанностями, ознакомились с протоколом совещания.

2. Проконтролируйте, как началось выполнение принятых решений. Возможно, необходимо уточнение деталей и более точное оперативное планирование.

3. Обеспечьте необходимые ресурсы и добейтесь первых результатов. Оповестите (на следующих совещаниях) участников совещания о полученных результатах (то есть о выполнении принятых на совещании решений).

4. Обязательно встретьтесь с «обиженными», чье мнение не было выслушано или учтено на совещании, и проведите индивидуальное обсуждение их видения проблемы. Если доводы этих сотрудников покажутся вам важными, возможно, имеетсмысл запланировать подробное рассмотрение их позиции на следующем совещании.

Q Какие из предложенных правил, по вашему мнению, наиболее способ- ствуют экономии времени руководителя при проведении совещаний? Какие из этих правил, по вашему мнению, являются рискованными и могут, наоборот, легко превратиться в «воров времени»?

Предложите собственные правила (3-4) проведения совещаний для руководителей, которые позволили бы ему минимизировать затраты времени и сил на это мероприятие?

БИОРИТМЫ ЧЕЛОВЕКА

Одним из важнейших направлений совершенствования «малой эффективности» (см. раздел 6.1) является учет ритмических закономерностей жизнедеятельности человека, традиционно называемых

6.18. Биоритмы человека

биоритмами. Предполагается, что знание индивидуальных биоритмов дает возможность более точного и «человечного» проектирования персональной системы управления временем. СистемаТМ, в которой целеполагание осуществлено «с поправкой» на биоритмы, более реалистична и эффективна.

Примечание. На самом деле название «биоритмы» является не совсем корректным (использование термина «биоритмы» допустимо только в контексте соответствующих биологических наук - физиологии, медицины, хронобиологии и др.), так как человек является сложным существом, жизнедеятельность которого подчинена (и выражается через) целому «ансамблю» ритмов - физических, биологических, социальных, психологических и др. Однако, чтобы не нарушать сложившуюся традицию использования термина, в данной книге по отношению к любым ритмам жизнедеятельности человека используется слово «биоритм».

Почему раздел, посвященный биоритмам, отнесен мною к главе о «малой эффективности»? Дело в том, что, несмотря на то что научному изучению биоритмов исполнится вот уже скоро двести лет, проблема эта еще мало изучена, и вопросов здесь больше, чем ответов. Литература, посвященная изучению биоритмов, полна противоречивых (и даже взаимоисключающих) данных.

По моему глубокому убеждению, данные серьезных научных исследований, опирающиеся на обширные статистические обобщения, имеют малую ценность для решения прикладных ТМ-задач. Дело в том, что практически все биоритмы конкретного человека, в общем совпадая с закономерностями, выведенными учеными, в частности всегда имеют много существенных отклонений (индивидуальных особенностей) , отличающих их от нормы. Именно поэтому знание научных выкладок о том, «какие бывают биоритмы и какими они должны быть у большинства людей», не избавляет человека от тщательного изучения собственных биоритмов (что, кстати, вполне по силам любому наблюдательному человеку). Простейшим, но весьма эффективным способом вычисления своих персональных биоритмов является качественный хронометраж (см. раздел 3.14).

В зависимости от продолжительности одного ритмического периода (цикла), можно выделить более двух десятков биоритмов человека. Мельчайшие из них длятся доли секунды (например, связанные с клеточным обменом веществ), а самые длительные совпадают по продолжительности с жизнью человека (например, жизненный цикл человека в целом, от момента зачатия до момента смерти). Одна часть этих биоритмов изучена достаточно хорошо и носит вполне объективный характер, статус других определен менее четко и по поводу

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

реальности их существования до сих пор продолжаются серьезные споры.

Например, к таким «сомнительным» биоритмам можно отнести месячные биоритмы, связанные с одно время очень популярной «теорией трех ритмов»: физического (продолжительностью 23 дня, смена знака каждые 11,5 дней), эмоционального (26 дней, смена знака каждые 13 дней) и интеллектуального (33 дня, смена знака каждые 16,5 дней). Считается, что можно рассчитать эти месячные биоритмы с момента рождения человека, что дает возможность прогнозировать, например, «особо опасные дни» (когда совпадают отрицательные точки двух ритмов, что происходит 6 раз в год) и вычислить наступающий один раз в год «фатальный день» (когда совпадают отрицательные точки всех трех ритмов).

Автор этой книги на заре своего увлечения ТМ в течение нескольких лет рассчитывал (по опубликованному, кажется, в журнале «Наука и жизнь» алгоритму) эти биоритмы и свято верил в существование всяких «страшных» и «счастливых» дней. Но через какое-то время (через несколько лет, уже на новом витке интереса к ТМ) меня посетила «крамольная» идея - а не провести ли мне эксперимент «от противного»? Я обобщил данные моего качественного хронометража почти задва года, графически отобразив мое физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, после чего задним числом рассчитал (уже на компьютере) три месячных биоритма за тот же период времени. Сразу могу сказать, что меня ждало жестокое разочарование - «теория трех ритмов» лично для меня оказалась неработающей. Но вполне допускаю, что для кого-то другого использование данной модели окажется вполне адекватным средством для понимания изменений своего поведения и состояния в течение месяца.

В этом разделе мы коснемся лишь некоторых биоритмов, знание которых, на мой взгляд, наиболее важно при проектировании и внедрении в жизнь персональной системы ТМ.

1. Суточные биоритмы человека

Суточный (или циркадианный) биоритм человека связан в первую очередь с ритмом сна - бодрствования, в соответствии с которым «настроено» функционирование многих физиологических процессов в организме. В норме бодрствование связано с активными тратами энергии и привязано к светлому (дневному) времени суток;

6.18. Биоритмы человека

сон связан с отдыхом, восстановлением энергии и «привязан» к темному (ночному) времени суток.

Существуют многочисленные биологические и медицинские исследования, убедительно доказывающие, что любое отклонение (де-синхроноз) от этого запрограммированного природой «графика» (ночью - сон, днем - бодрствование) нежелательно, так как вызывает стресс, а вдальнейшем провоцирует возникновение и развитие целого «букета» заболеваний.

При этом само соотношение сна и бодрствования является индивидуальным: средняя продолжительность нормального сна по разным данным составляет от 7 до 9 часов. Но в то же самое время существуют люди, для которых достаточным (без вредных последствий для здоровья) является время сна от 2до 4часов в сутки. Есть люди, для которых необходимое время сна составляет 10-12 часов в сутки, и это нельзя считать патологией (у младенцев и стариков нормальное время сна еще больше). Для полноценного восстановления потраченной задень энергии человек должен не просто выполнять свою норму сна - сон должен быть «качественным» (в привычный промежуток времени, в комфортных физиологических условиях, без перерывов и т. п.).

На ТМ-тренингах участники часто задают вопрос: «А можно ли сократить время сна, чтобы больше оставалось времени для достижения главных целей?» Я всегда отвечаю на этот вопрос так: «И можно, и нельзя». Для начала с помощью хронометража необходимо точно установить свою норму сна, причем норма сна - это всегда интервал времени, имеющий вариативность (например, моя норма сна, когда я высыпаюсь «на все 100%», варьирует от 8 до 10 часов). Это означает, что при достаточно комфортном соотношении дневных труда и отдыха, я могу без вредных последствий «ужать» свой сон до 8 часов (максимум - до 7 или 7,5 часов; это сильно зависит от состояния организма). Если вы попробуете еще больше «сжать» время сна, в течение долгого времени сокращая минимальное значение нормального для вас времени сна, - готовьтесь кусталости и болезням! Мало того, если в течение дня вы столкнетесь с чрезмерными нагрузками (нехваткой отдыха), то, скорее всего, организм потребует увеличения времени сна, и минимально допустимых часов сна будет уже не хватать.

Кроме очевидного ритма «сон - бодрствование», в течение суток можно выделить еще ряд биоритмов, один из которых связан с суточными колебаниями уровня энергии (работоспособности) человека. Пример графика, отображающего такой суточный энергетический ритм, приводится ниже:

Глава 6. Способы повышении личной эффективности

Следует отметить, что среди множества исследований суточного энергетического ритма, проведенных различными специалистами (врачами, физиологами, гигиенистами, валеологами, специалистами в области психологии труда и др.) в разных сферах человеческой жизнедеятельности, нет единой точки зрения на данный биоритм. Чаще всего результатом этих исследований является построение двухпико-вой модели (графика), согласно которой в течение суток у человека наблюдается два энергетических подъема (периода наивысшей работоспособности). Первый (и самый выраженный) приходится на период с 9 до 11 часов, второй (менее выраженный) - на период с 17 до 19 часов. Однако следует отметить, что, наряду с двухпиковыми моделями, существуют основанные на вполне серьезных исследованиях трехпиковые и четырехпиковые (и далее; вплоть до выделения уль-традианных ритмов работоспособности продолжительностью менее часа). Кроме того, даже относительно вроде бы традиционно выделяемого «главного» пика работоспособности (в первую половину дня) также существуют разногласия: точное время пика работоспособности у разных исследователей «дрейфует» от 9.00 до 12.30. Время ночного минимума работоспособности также варьирует в весьма широком диапазоне с 1 часа ночи до 4 часов.

Также большинство моделей энергетического ритма являются усредненными и не учитывают индивидуальной специфики внутреннего времени личности. Я веду речь о таких хронотипах, как «совы» и «жаворонки» (к ним иногда добавляют «голубей»). Я, например, являюсь ярко выраженной «совой», для которой привычное время отхода ко сну - около двух часов ночи. Соответственно, нормальное время пробуждения - около 10-11 часов дня. А теперь разгадайте несложную загадку: будет ли пик моей работоспособности приходиться на промежуток с 9 до 11 часов утра? По результатам самонаблюдений и благодаря проведению хронометража я смог построить собственную индивидуальную модель суточного энергетического ритма.

6.18. Биоритмы человека

Могу сказать, что она также получилась двухпиковой, но в остальном сходство с приведенным выше стандартным графиком отсутствует (например, наиболее выраженный «главный» пик работоспособности является вторым, а не первым, как в традиционной модели, и приходится на вечерне-ночное время). Тем не менее точное знание собственного энергетического ритма позволяет мне эффективно осуществлять ежедневное оперативное планирование (см. раздел 4.17), выделяя времялучшей работоспособности для решения наиболее важных задач.

2. Недельные биоритмы человека

Недельный (или циркасептидианный) ритм по своему происхождению является внешним социальным, связанным с исторически сложившейся «рабочей неделей». Тем не менее за многие годы обучения и работы учеловека формируются явно выраженные внутренние биологические и психологические недельные ритмы. Первыми недельные ритмы обнаружили врачи и физиологи. Например, в течение недели происходит постепенный рост артериального давления, при этом самое низкое его значение наблюдается в воскресенье, а самое высокое - в пятницу, во вторую половину дня.

Довольно быстро был выявлен недельный энергетический ритм, характеризующий динамику работоспособности в течение недели. В самом общем виде график изменения работоспособности в течение рабочей недели выглядит следующим образом:

Начало недели связано с периодом врабатываемости, когда уровень работоспособности после выходных дней является еще достаточно низким. В норме (если в течение выходныхдней человекхоро-шо отдохнул) «вход» в работу занимает не более 0,5-1 дня (то есть только понедельник или даже его часть). Если у человека не было возможности хорошо отдохнуть в выходные, то период врабатываемости может растянуться до среды.

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

Экспериментально доказано, что начало недельного биоритма (стадия «входа») связано со сниженным уровнем функционирования психики: мыслительные процессы несколько заторможены, плохое сосредоточение внимания, время реакции замедлено и т. п. Существует и многочисленная статистика, согласно которой пик несчастных случаев на производстве и дорожно-транспортных происшествий также приходится на понедельник.

Таким образом, народная мудрость права: понедельник действительно «день тяжелый». При составлении плана на неделю (в частности, плана на понедельник) нельзя планировать решение сложных и ответственных задач в понедельник хотя бы до обеда. К сожалению, это правило редко соблюдается во многих организациях, где утро понедельника часто отводится для проведения планерки или совещания. Определенная логика в этом есть (начинать неделю с постановки задач на неделю), но само совещание, скорее всего, будет неэффективным, отнимет у участников слишком много времени и сил.

В недельном биоритме пик (оптимально высокий уровень) работоспособности в норме продолжается со вторника по четверг включительно. Спад работоспособности («выход») обычно начинается в пятницу (чаще всего во вторую половину дня) и растягивается на все выходные дни, достигая энергетического минимума в субботу вечером - воскресенье днем. Ухудшение психического функционирования во время спада работоспособности (в пятницу) обычно никогда не бывает более сильным, чем в начале недели (в понедельник). Считается, что основная причина спада работоспособности в конце недели - накопившаяся в течение недели усталость. Эффект снижения работоспособности зависит от опытности сотрудника, и, как правило, у более опытных и компетентных работников, имеющих достаточно большой стаж работы, он выражен слабее.

С точки зрения эффективного оперативного ТМ-планирования, на конец недели необходимо планировать небольшие задачи, которые могут быть успешно завершены, а также доделывание «незавершенки», накопившейся за эту (или предыдущие) неделю.

3. Периоды жизни (жизненные циклы)

Крупнейшими ритмами человеческой жизни являются многолетние периоды жизненного цикла и связанные с ними нормативные жизненные (возрастные) кризисы, которые случаются примерно раз всемьлет (момент рождения, 6-7 лет, 13- 14лет, 22-25 лет, 33-35 лет

6.18. Биоритмы человека

или «кризис среднего возраста», 43-45 лет и т. д.). Выделение таких многолетних периодов, на «переломе» которых с личностью происходят значительные психологические изменения, - задача возрастной психологии, а также психологии личности. Следует отметить, что описание периодов жизни и жизненных кризисов является слишком масштабной задачей и не будет рассматриваться в рамках данной книги (всем, кто хочет узнать больше о возрастных кризисах, можно рекомендовать книгу Г. Шихи «Возрастные кризисы. Ступени личностного роста». СПб., 2005).

Следует отметить, что многолетние ритмы жизненного цикла и возрастные кризисы тесно переплетаются с этапами карьерного роста (см. раздел 1.10). Следовательно, ритмы жизненного цикла в обязательном порядке должны учитываться при стратегическом планировании основных достижений своей жизни. При целеполагании в намечаемые сроки достижения целей обязательно должна вноситься поправка, учитывающая, например, возможность деструктивного влияния на наши планы со стороны кризиса; либо, наоборот, на периоды стабильности, существующие между кризисами, должны планироваться наиболее масштабные достижения.

Впрочем, подобное долгосрочное планирование является (в силу своей низкой точности) крайне неблагодарным занятием. Проблема заключается, с одной стороны, в том, что кризисы никогда не наступают «точно по расписанию», а с другой стороны, не всегда можно предвидеть степень «трудности» кризиса и характер собственного поведения в кризисе. Субъективное переживание кризиса может быть крайне тяжелым и разрушительным - и тогда «летят к чертям» все наши прекрасно составленные стратегические планы. Но иногда кризис становится отправной точкой для радикальных изменений в образе жизни человека, подвигает его на совершение масштабных и удивительных поступков - и тогда «перевыполнение» намеченных ранее планов граничит с чудом! Бывает и так, что кризис проходит незамеченным: мы к нему готовимся, волнуемся, вносим поправки в планы, а время идет - и субъективно ничего не происходит. Жизнь как текла размеренным потоком, так и продолжает.

Если при целеполагании и проектировании системы планов (см. раздел 4.16) вы сумели предугадать и «запланировать» кризисы - вы учли этот «биоритм» (многолетние периоды жизненного цикла) в контексте совершенствования «великой эффективности» (см. раздел 6.1). Если вам удалось использовать высвобождаемую кризисом энергию для более быстрого решения поставленных задач - это «малая эф-

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

фективность». Но «оседлать» энергию жизненных кризисов также можно в контексте «великой эффективности». Для этого необходимо использовать кризис как стартовую точку для серьезныхличностных изменений, например, для того, чтобы статьлидером (см. раздел 6.3).

О Ниже приведены графики, отражающие динамику несчастных случа- ев, травм и аварий (по вине работника) на производстве в течение суток (по Д. Нойгеру). Представлены два графика: для людей, работающих в первую смену (с 5.00 до 13.00, перерыв с 9.00 до 10.00), и для людей, работающих во вторую смену (с 13.00 до 21.00, перерыв с 17.00 до 18.00).

С опорой на приведенную в разделе информацию, посвященную суточному биоритму, проанализируйте и прокомментируйте приведенные графики.

6.19. Персональные правила «хорошего» рабочего дня