リーダーシップとマネジメントの違い。 リーダーシップとは何ですか、ボスとリーダーの違いは何ですか? 偉人理論

リーダーシップとリーダーシップのプロセス自体は同じように思えるかもしれませんが、状況を詳しく見てみると、それらは別のものです。 マネージャーは、会社の従業員が自分の命令に従ってすべてを効率的かつ正確に実行できるようにする責任があります。 リーダーは、従業員に何らかの活動分野で働くよう指示しようとします。 マネージャーによると、企業のすべての従業員は成功に関心を持つべきであり、したがって創造的に働く義務があり、彼の衝動は企業に利益をもたらすはずです。 実際に見てみると、行動のモデル 2 はあまり一般的ではありませんが、有効性は高くなります。

概念の定義

理想的には、マネージャーは従業員を信頼し、どんな困難な状況でも従業員の立場に立って考えようとするリーダーであるべきです。 リーダーシップはマネジメントとは大きく異なります。

マネージャーという立場があっても、そうでなくても、リーダーになれるのです。 多くの場合、まったく異なる人物がこの役割を果たします。 これは文書によって証明されたものではなく、正式なステータスである可能性があります。

リーダーとは権威を享受する人です。

彼の意見は、問題を解決する過程で一般の従業員にも耳を傾けられます。 プロジェクトやアイデアを非常に迅速かつ効率的に実行できるのはリーダーだけです。 遅かれ早かれ、どのリーダーも自分の最良の面を見せられず、そのために地位を失います。 古いリーダーは常に新しいリーダーに置き換えられ、スタッフを指導し、誰もが彼を信頼します。

マネージャーは、リーダーシップの資質を兼ね備え、従業員を管理する必要がある正式な役人ですが、通常、マネージャーは責任を代理に移します。

これは古典的な選択肢、つまり会社の取締役または大企業の大部門の責任者である可能性があります。 そのような人はすべてを把握することはできないため、他の従業員の助けを借りなければなりません。 彼の主な違いは正当性であり、これはリーダーの特徴ではありません。

上司とリーダーの主な違いは、指導的な立場にあることと、その指導的役割を他の従業員の肩に移す能力であると結論付けることができます。

基本的な資質

リーダーは、特定の資質や特徴においてマネージャーとは異なります。 リーダーの特徴は以下の通りです。

• 権限のある機関や上級当局によって任命されたが、その人物の仕事を評価する機会さえ与えられなかった。
• 主な責任は、いかなる形であれ（たとえ他の従業員に職務を移すことであっても）すべての義務を果たすことです。
• 活動の過程にあるマネージャーは、伝統的な形式と作業手段を使用します。
• マネージャーはその不正のせいで、必ずしも一般の従業員から人気があるとは限りません。
• 彼は通常、たとえそれが職務の一部ではないとしても、従業員に仕事を強制します。
• 通常、マネージャーの利益はスタッフの利益とは一致しません。 企業の物質的および法的基盤に対して責任を負います。
• 各マネージャーは、高度な技術スキル、特定の活動分野の知識などに基づいてポジションを受け取ります。
• 社会的地位のために従業員から排除された彼は、従業員が彼の前にいるときと同じように、そのような社会に不快感を感じています。
• 常に高い地位を保っています。

リーダーには他の特徴もあります。 これは、たとえ利益が得られなかったとしても、会社の成功を心から気にかけているあらゆる企業の魂です。 彼は人々を導くことができます。なぜなら、人々はそのような人の中に理想的なリーダーを見ているからです。 リーダーの主な特徴の中で、次の点に特別な注意を払うことができます。

• 人々を説得する能力。
• 社交性と親しみやすさ。
• これは多くの人が見習うべき模範です。
• 書類上の同意やその他の手続きを経ずに社会によって選ばれた。
• 従業員に対して寛大になりすぎることなく、従業員の利益のために働きます。
• 常に明確に開発されたアルゴリズムに従って行動するとは限らず、自分の知識に基づいて行動し、多くの場合、問題を解決するために創造的なアプローチをとります。
• 従業員のモチベーションを適切に高める方法を知っている。
• リーダーには常に利点があります。彼は会社の事情に関するすべてのニュースに精通しており、従業員の業務に直接参加し、それをただ観察しているだけではありません。
• 彼は自分の決断に責任があり、自分の利点を利用したいかどうかに応じて、その費用を全額支払うことができます。
• このような人物はすべての従業員を率い、誠実な従業員のあるべき姿を明確に示しています。

行動スタイル

多くの場合、マネージャーとリーダーは行動スタイルに基づいて区別されます。 この行動は通常、人の個々の資質によって決定されるため、あるスタイルが特徴であり、別のスタイルが特徴であるとは言えません。

専門家は、作業チームの管理には権威主義、民主主義、リベラルの 3 つのスタイルがあると指摘しています。

権威主義的な管理スタイルは管理者に典型的です。 これは、従業員の実行された職務と、特定の問題が発生した場合の罰則を常に厳しく管理することです。 権威主義的な管理スタイルでは、従業員の個人的な資質は考慮されません。 企業内で特定の機能を実行するために必要なロボットと考えられます。 この管理スタイルは会社にとって生産的です。 それは収益性があり、生産的です。 必要とされていないと感じた従業員は遅かれ早かれ辞めてしまい、それによって長年にわたって得たものをすべて失います。

民主的なスタイルはリーダーの特徴です。 ごく普通の従業員の意見も考慮に入れられますが、これは非常に重要です。 ほぼすべての問題に関する重要な決定は一般投票によって行われます。 この戦略を使用するリーダーは、地位に関係なく、他の役人と同様に従業員であると感じます。 民主党は常に従業員の要望に耳を傾け、誰もがそのような会社で快適に働けるようあらゆる努力をします。 このスタイルが最も効果的です。 各従業員は、リーダーが彼を理解し、評価し、尊敬していることを理解しています。 彼らは仕事を効率的にこなし、新たな高みを目指して努力し、彼に恩返しをしようとしている。 チームにはフレンドリーな雰囲気があり、従業員同士のコミュニケーションが良く、（仕事に直接関係する問題については）いつでも助け合える体制が整っています。

リベラルなスタイルは、会社の成功や従業員のニーズに興味のないマネージャーに特徴的です。 彼らは管理責任を他の従業員に転嫁しており、彼ら自身も誰が自分の下で働いているのかさえ知りません。 これは企業を倒産に導く最も失敗した経営スタイルです。

結論

インフォーマルなリーダーシップがリーダーシップとどのように異なるかは明らかです。 リーダーシップのプロセスが個人の能力の活用に基づいている場合、私たちは非公式のリーダーシップについて話していることになります。 この場合、従業員自身がリーダーシップの資質に気づき、徐々に普通の人を社会的サークルから権威者、つまり仕事のプロセスで従うべき模範に変えます。 もしその影響が、指導的立場にあるが従業員に対して友好的ではない人から来ているのであれば、それはリーダーシップについて話していることになります。 これは正式なリーダーシップであり、文書で証明されています。

人生において、これら2つの資質が1人の人に見られることはめったにありませんが、この組み合わせは理想的であると考えることができます。 ただし、マネージャーにリーダーの資質がない場合は、将来リーダーになるために努力する必要があります。 そうしないと、マネージャーを「超えて」その地位を奪う非公式のリーダーが常に現れる可能性があります。

さまざまな社会コミュニティにおけるリーダーやリーダーの存在については、誰もが聞いたことがあるでしょう。 しかし、誰もがこれらの用語の関係を理解し​​ているわけではありません。 リーダーとマネージャーの違いを理解するには、それぞれの用語の意味を知る必要があります。

リーダーシップの意味

リーダーとは、人々のグループ内で認められた権威と影響力を享受する人のことです。 リーダーシップの社会的影響力は、目標を達成するための他の社会メンバーの支援として表れます。

リーダーシップの特徴は、人々の間に社会的関係を構築することだけではありません。 リーダーの選択も自然界では典型的なものです。 社会的動物のほとんどの種では、リーダーを先頭とする階層が構築されます。 リーダーシップの鮮やかな自然のマーカーは、ライオン、ハイエナ、オオカミ、一部の種類のサル、イルカです。

動物界のリーダーは、食料資源への優先アクセスと子孫を残す権利を与えられ、その見返りとして、群れの秩序を維持し、外部の脅威から身を守り、競争相手の侵入から自分の地位を守ります。

社会においても、リーダーシップには同様の基準があります。 機会への質の高いアクセスには責任が伴います。

人間のリーダーシップは、あらゆる社会のメンバーの階層構造の一部として考慮される必要があります。 階層を使用すると、人々の間の関係を体系化し、合理化し、正規化することができます。 リーダーはグループ全体を正しい方向に導き、紛争を防ぎ、目標と発展の達成を助け、賞罰を与えなければなりません。 リーダーシップにより、階層構造を「強化」し、秩序を保ち、崩壊や無秩序を防ぐことができます。

リーダーシップは、公式と非公式の 2 つのグループに分けられます。正式なリーダーシップでは、リーダーの資質はその地位によって強化されます。 非公式のリーダーシップの場合、重要な地位は、リーダーの公的地位の存在によってサポートされていないスキル、能力、リソースによって占められます。

基礎理論

心理学には、リーダーシップの本質を反映する 4 つの理論があります。

1. 状況別。 リーダーは、状況に応じて 4 つの行動スタイルのいずれかを使用して問題を解決します。 次のスタイルが区別され、行動の性質によって決まります: 指示 (タスクの方向性、人々への最小限の注意)、メンタリング (タスクと人々への注意の組み合わせ)、支援 (タスクではなく人々に焦点を当てる)、委任（人にも人にも指向性が低い）。タスクごと）。
2. 関数型 (「関数型理論」を参照)。
3. 行動的。 リーダーシップは個人の特性によって決まるのではなく、グループへのアプローチの性質によって決まります。 チームに対するリーダーの行動タイプの段階的変化: 権威主義者からリベラル主義者まで。
4. 積分。 問題を解決するためのチームとカリスマ的なアプローチの組み合わせ。

リーダーシップの意味

マネージャーは、管理、責任ある意思決定、部下の仕事の指揮などの職務上の責任を負う専門家です。

基本的なスタイル

チームのリーダーシップにはいくつかのスタイルがあります。

1. 権威主義者。 決定はマネージャーによって行われ、管理システムは高度に集中化されています。 チームメンバーにとって、決定要因は勤勉さとルールの遵守です。 イニシアチブは歓迎されません。
2. 民主主義（分散型）。 グループ全体が決定を下します。
3. リベラル。 リーダーはグループのメンバーに意思決定を簡単に委任します。 スタイルは従業員の創造性と自発性の向上を促進します。
4. ナルシスト。 リーダーは、共通の目標の達成を妨げる個人的な問題を解決するためにチームを利用します。
5. 有毒。 グループのリソースを動員するために、リーダーは意図的に部下をより悪い環境に置きます。

特定のスタイルは、次の基準に従って、特性に基づいてマネージャーによって選択されます。

• 世界観。
• キャラクターの特性;
• 経験。

スタイルは普遍的な単位ではありません。 それぞれが特定の状況やチームに最適です。

目標を達成するには、状況を評価し、最適なリーダーシップのスタイルを選択することが重要です。 権威主義的なスタイルは、緊急の緊急問題を解決するのに適しています。 これは、リーダーの資格がグループの他のメンバーの知識、スキル、経験を大幅に上回る状況に最適です。

民主的なスタイルは、グループ メンバー全員の能力レベルが同等の緊密なチームに最適です。

概念間の関係

グループにリーダーとマネージャーの両方がいると、さまざまな重要な結果が生じます。 リーダーとマネージャーの関係が適切に構築されていれば、全員が自分の問題を解決するため、そのような連携はグループの強化と効率の向上につながります。

リーダーは組織の問題を決定し、リーダーはグループ内の感情的な状況をコントロールします。 リーダーとマネージャー間の理解が欠如していると、グループ内の衝突や不和が生じ、問題解決の効率が低下します。

管理グリッド

リーダーシップのスタイルは、ブレイク・ムートン経営グリッド理論の基礎です。 この理論には、5 つのリーダーシップ スタイルを含むフレームワークが含まれています。 マネジメントの専門家である R. ブレーク と J. S. ムートンによって作成された理論により、グループにおけるリーダーシップの方法や方法を定式化し、特定のチームに最適なマネジメントオプションを選択することが可能になります。

機能理論

イギリスの専門家ジョン・エリック・エイダーは、リーダーシップの機能理論を提唱しました。 このモデルにより、リーダーシップをマネジメントに調和して適応させることができます。

アダー氏は、リーダーシップとは管理プロセスではなく、目標を達成することを目的とした行動戦略であると指摘しました。 経営におけるリーダーの行動には「3つの円」が関係します。 円は、目標を達成するための 3 つの主要な要素に対応しています。

• タスク;
• チーム;
• 人格。

ジョン・エイダーのリーダーシップ・サークル:

1. 目標を達成し、グループの問題を解決することを目的とした主な種類の行動。 リーダーの仕事は、さまざまな選択肢を提供することです。
2. グループメンバーの仕事を刺激することを目的とした手続き型の行動。 リーダーは議論をコントロールし、正しい方向に導きます。
3. チームメンバーを対象とした技術的なタイプの行動。 リーダーはグループ内の「空気」を観察し、グループ内の相互作用を構築します。

機能理論は、マネージャーであるリーダーの性格ではなく、管理プロセスに焦点を当てます。 このアプローチにより、プロセスを最適化し、マネージャーの性格を分析する時間を節約し、チーム内の管理プロセスの性質をより深く理解できるようになります。

権力を求める人々は太古の昔から人々を制御するためのさまざまなメカニズムを常に考えてきましたが、おそらくそれらが完全に理解されることは決してないでしょう。 現在、一部の経営学派は、チームに影響を与える可能性のある 2 つの単位を考慮しています。それは、人々が憧れ、尊敬するリーダー、もう 1 つは、チームが一緒に仕事をするのが不快に感じるマネージャー (上司) です。 では、このような変化とビジネスの仮想化の時代において、より好ましい人物は誰でしょうか?

リーダーとボスの違い

リーダーと上司の最も重要な違いは、前者はチームの可能性を見出し、それを実現していることです。 一方、上司は通常、従業員の可能性を実現することができませんが（多くの場合、企業文化の形成は単に彼の責任の一部ではありません）、彼には地位と権限があります。

市場における企業の成功には、アイデア、チーム、モチベーションという 3 つの重要な指標があります。 リーダーの仕事は、チーム内にモチベーションを生み出すことであり、それによって真に成功したチームを生み出すことができます (実際、成功した犯罪者と会社のリーダーは、互いに違いはありません)。 リーダーと上司の重要な違いは、後者は自分が間違っているかもしれないなどとは考えずに、常に目標を指示し、自分の意見を押し付けることです。 リーダーは自分の意見を内に秘めたり、必要に応じて立ち止まったりすることができ、通常は自分の地位を有利に利用することはありません。

リーダーは、愛する仕事を失うことや、できるだけ多くのお金を稼ぐことへの恐怖によって動かされることはありません。 彼の生産性は常に、企業の見通し、彼の自尊心、集団の一体感、モチベーションのレベルに直接依存します。 同時に、リーダーは高い知性を持ち、社内で最高の専門家である必要はありません。 彼には他の利点、つまり高いコミュニケーションスキルとよく発達した直感が必要です。

例として、リチャード・ブランソンのことを考えてみましょう。彼は高校をかろうじて卒業しましたが、すべての従業員との連絡を維持する能力のおかげで、時間が経つにつれて大きな成功を収めました（彼は、自分の電話番号をヴァージン社の全従業員に教え、「次の電話番号に電話してください」という要求を出しました）。考えが浮かぶとすぐに）アイデアや小さな問題さえも発生します）。

ほとんどのロシアの上司は成功したリーダーを恐れていますが、頼れるのは抵抗するものだけであることに注意してください。 多くの上司は、リーダーはチームの会社目標の明確なシステムを作成することができ、それが成功すれば間違いなく利益をもたらすことを覚えておく必要があります。

要約すると、リーダーとマネージャーの主な違いを強調しましょう。
ほとんどの場合、リーダーが就任し、マネージャーが任命されます。
指導者は非公式または秘密裏に選出される可能性があり、指導者には正当性があります。
新しい「リーダー」がその地位に就くと、リーダーはその地位を失い、リーダーはその地位から外されるだけです。
リーダーシップの概念はマネージャーの概念よりも広いです。

リーダーはグループのメンバーであり、グループにとって重要な状況において責任ある決定を下す権利を認められています。つまり、共同活動を組織し、グループ内の関係を調整する上で中心的な役割を果たす最も権威のある人物です。 意図的に選出されることもあれば任命されることの方が多いリーダーとは異なり、リーダーは自発的に指名されます。 グループ外で認められる権限はなく、いかなる公務も課されていない。 リーダーとは、チームを管理し、その活動を組織する機能を正式に任された人物です。 マネージャーは、彼を任命（選出、承認）した当局に対してグループ（チーム）の機能に対して法的に責任を負い、承認の可能性、つまり生産活動に影響を与えるための部下の罰と報酬を厳密に定義しています。 リーダーとは異なり、マネージャーは正式に権利と責任を規定しており、他の組織ではグループ (チーム) の代表でもあります。 したがって、マネージャーは管理上の正式なリソースを使用してグループ (チーム) を管理するという点でリーダーとは異なりますが、リーダーは非公式のリソース (価値観、グループのニーズ、グループの期待と願望) を使用します。 そして、リーダーとマネージャーの間にはもう一つ重要な違いがあります。 リーダーはリーダーですが、リーダーはグループとその参加者を自分が必要とする方向に導くのです。 ここでは次の寓話が適切です。 リーダー「私の言うとおりにしろ」リーダー「私の言うとおりにしろ」 ただし、組織内のリーダーとマネージャーが同一人物である場合もあります。 それがどのような場合に役立ち、どのような場合に有害となるのでしょうか? 私はすぐにチャパエフのことを思い出します。指揮官が「疾走する馬に乗って先」にいるべきとき、そして戦闘の経過を観察するために丘の上にいるときの彼の推論を思い出します。

15. カリスマ的リーダーの概念。

カリスマ的リーダーとは、他人に自分の利益を一時脇に置き、グループの自由と幸福にとって重要な共通の目標を追求するよう説得できる人のことです。 彼は部下に畏敬の念を抱かせる魅力的な人物です。 彼の見方は否定できないと考える人もいます。 彼は自分の世界観を共有する人々のグループを自分の周りに集めることができ、チームとの関係を通じてメンバーとともに成長していきます。 一言で言えば、 カリスマ的リーダーシップとは、特定の方法で他の人々に影響を与え、導く能力です.

このタイプのリーダーは、根本的な政治変革に対する使命感と、国家を救うという特別な運命を持っています。 重要な個人的代表はリーダーの典型です。 彼の支持者は、彼に対する極度の賞賛と彼の特別な使命を認識していることを特徴としています。 古典的な歴史の例には、ガンジー、ヒトラー、毛沢東（中国の文化大革命の時代）の人物が含まれます。

カリスマ的なリーダーは大きな成功を収める必要はありません。 たとえば、ヒトラーはナチス党に入党してから10年後はほとんど影響を与えませんでした。 ただし、カリスマ的なリーダーは過去の成功を参考にすることがあります。 ウクライナ政治界のユシチェンコです。 ここでの決め手はサポートの性質です。 クチマ氏は、彼の政策への同意など合理的な理由で支持されている。 ユシチェンコ氏の支持者は彼の政策についてほとんど知らないが、彼を根本的な変革をもたらすことができる指導者として認識している。

カリスマ的なリーダーは危機感を高め、さらには危機感を生み出すこともあります。 フランス革命の危機がロベスピエールを生んだのでしょうか？ それともその逆なのでしょうか？ ヒトラーは自らの運命を信じていたため、1932年に副首相の職を辞任せざるを得なくなり、ドイツの危機はさらに深刻になった。 レーニンはマルクスへの敬意が正しかったという確信を持っていたため、1917年に革命情勢があったと信じるようになった。

カリスマ性のある人は、約束するか妥協するかの選択をすることもありますが、ある種の救世主的な運命に導かれています。 彼らは「修理業者」ではなく、救世主です。 ヒトラーは議会政治をより安定させる方法や、失業者を助けるための公共事業の拡大を提案すべきだった。 彼はまた、ドイツを復活させることを約束した。これは、根本的な変化と過去の回復の両方に対応できる便利な比喩である。 1 つの事実が残っています。それは、根本的な変化のアイデアは、明確で完全な形で提案されるべきではないということです。 そうしないと、不必要な政治的な詳細が記載される危険があります。 これよりも高い新たな未来をカリスマが実践する姿は、広く共感を呼ぶはずだ。

リーダーシップ理論（「偉大な人々」、「カリスマ性」）は、リーダーシップの資質（生理的、心理的、知的、個人的）の普遍的なセットを定義する可能性に基づいており、問題を解決するためにフォロワーのグループを形成することが可能になります。 この理論はリーダーの神格化に基づいていますが、さまざまな資質を備えたリーダーの成功を説明するものではありません。

リーダーシップ理論

リーダーシップ理論は、リーダーシップの研究と説明への最も初期のアプローチを反映しています。 最初の研究では、歴史上の偉人を一般の人々から区別する特質を特定しようとしました。 研究者たちは、リーダーには安定していて時間が経っても変わらない独自の資質があると信じていました。 これに基づいて、科学者たちはリーダーの資質を定義し、それを測定する方法を学び、リーダーを特定するためにそれを使用することを試みてきました。 このアプローチは、リーダーは作られるものではなく、生まれるものであるという信念に基づいています。

その後の研究により、生理学的、心理的、知的、個人的なリーダーシップの資質の 4 つのグループが特定されました (表 1)。

表 1. リーダーに最も一般的に見られる資質

リーダーの個人的な特徴

偉人理論

偉人理論では、特定の性格特性を備えた人は、置かれている状況の性質に関係なく、優れたリーダーとなるだろうと述べています。 偉人理論の絶対的な具体化は、他の人がその前にひれ伏すカリスマ的リーダーの概念です。

この理論が正しければ、その人を優れたリーダーや優れた経営者にする重要な性格特性がいくつかあるはずです。

心理学者はこの問題に関心を持ち、多くの特別な研究を行ってきました。 驚くべきことに、リーダーシップの有効性に直接関係する性格特性はほとんどなく、発見された人間関係は通常非常に弱いことが判明しました。

ここにあるいくつかの 比率、 発見した 間別 個人の特性とリーダーシップ.

1. リーダーは通常、少しのことを持っています 高度な知能彼らの「群れ」よりも。 しかし、それほどではありません。 いかなる状況においても、リーダー候補者は、その支持者の平均的な知的レベルから切り離されてはなりません。

2. 権力の動機。 多くのリーダーは強い願望に突き動かされています。 彼らは自分自身に強い集中力を持ち、名声、野心、過剰なエネルギーを気にします。 そのようなリーダーは、一般に、社会的によりよく準備されており、より優れた柔軟性と適応能力を示します。 権力への渇望と陰謀を企てる能力により、彼らは長く生き残ることができます。 しかし、彼らにとっては 効率の問題がある。 たとえば、ボリス・エリツィンは通常、非常に強い権力欲を持った指導者とみなされています。 彼はほぼ10年間ロシアを統治することに成功した。 しかし、彼が国にとって有能な指導者であったかどうかという疑問は依然として残っている。

3. 歴史的記録の研究によると、知られている600人の君主のうち、最も有名なのは非常に道徳性の高い人物か、極めて不道徳な人物のいずれかであった。

4. アメリカの心理学者サイモントンは、すべてのアメリカ大統領の 100 の性格特性に関する情報を収集しました。 これらには、彼らが育った家族の特徴、教育、以前の職業、性格特性そのものが含まれます。 これらの変数のうち 3 つだけを示します。 大統領が就任する前に出版した本の身長、家族構成、冊数, — (歴史家によって決定された) 大統領の在任中の有効性と相関します。 サイモントンはそれを発見した 少人数の家族で育った米国大統領は、偉大な政治家として歴史に残る可能性が高い。 例えば、最も優れたアメリカ大統領の一人と考えられているフランクリン・ルーズベルトは一人っ子でした。 この研究の結果によると、性格特性を含む残りの97の特徴は、リーダーとしての人の有効性とはまったく関係がありません。

5.小さなものがあります 人の身長とその人がグループのリーダーになる可能性の間には正の関係がある。 したがって、米国のほぼすべての選挙は、わずか 2 つの例外を除いて、背の高い候補者が勝利しました。 1992年、ビル・クリントンの身長はジョージ・W・ブッシュより4インチ（10センチ）高かった。 1996年当時、彼の身長はロバート・ドールよりわずか0.5インチ（約1.5センチ）高かった。 ホワイトハウスに入ると、高位の大統領はしばしば歴史上の著名な人物となる。 主張できるのは、 背の高い人はリーダーになれる可能性がわずかに高いです。しかし、偉大な指導者はナポレオン、ヒトラー、レーニン、スターリン、その他多くの高身長を誇ることができなかった人々であったことを忘れてはなりません。

6. 驚くべきことに、カリスマ性、勇気、支配力、自信などの特性が、リーダーとしての人の有効性を示す指標であるという証拠はほとんどありません。

したがって、個人の特性とリーダーシップ能力の間には、ある程度の関係が見出されます。 しかし一般に、その人の性格特性だけから、その人がどの程度優れたリーダーになるかを予測することは非常に困難です。 したがって、時間が経つにつれて、研究者は次のような意見に傾き始めました。 機能だけを見るだけでは十分ではありません。 これらの特性が現れる状況を考慮することも必要です。 これは、性格特性がリーダーになる可能性にまったく影響を与えないという意味ではありません。 その人の性格と、その人がリーダーシップの役割を果たさなければならない状況の性質の両方を考慮する必要があるだけです。 この見解によれば、有能なリーダーになるために「優れた人物」である必要はないということになります。 もっと早く、 適切なタイミングで適切な場所に適切な人間でいなければなりません.

スティーブ・ジョブズ - Appleの創設者

リーダーは、適切な状況でのみリーダーとしての資質を発揮できます。 たとえば、ビジネス リーダーは、ある状況では大きな成功を収めるかもしれませんが、他の状況では失敗するかもしれません。 21歳でステファン・ウォズニアックとともに伝説的なアップル社を設立したスティーブ・ジョブズの例を考えてみましょう。 風変わりなジョブズは、伝統的な企業経営者には最も似ていませんでした。 彼は 60 年代のカウンターカルチャーで育ち、コンピューターに興味を持ち、すでに LSD を使用したり、インドに旅行したり、コミューンに住んだりした経験がありました。 パーソナルコンピューターが存在しない時代、ジョブズの珍しいスタイルはまさに新しい産業を生み出すために必要なものでした。 5 年以内に、彼は数十億ドル規模の企業のリーダーになりました。 しかし、ジョブズの型破りなスタイルは、競争の激しい市場環境で大企業を経営するという繊細で複雑なビジネスには不向きであることが判明した。 同社は競合他社との競争に負け、損失を被り始めた。 1985 年、ジョブズはビジネスからの引退を余儀なくされました。 彼は、同社が Macintosh のオペレーティング システムを質的に改善し、顧客の信頼と市場での以前の地位を回復するという技術的進歩の必要性に直面したときに復帰しました。

したがって、長期にわたって効果を維持したい企業リーダーは、変化する状況に迅速に適応し、柔軟に行動を変更できなければなりません。 これを行う人は非常に少ないことがわかります。 より多くの場合、マネージャーは 1 つの行動スタイルに執着するようになります。たとえば、そのスタイルは、会社設立の頃には効果的であることが判明しましたが、集中的に成長し、獲得した地位を維持する期間にはまったく適していません。 その結果、企業は時間の経過とともに市場で競争する能力を失います。 もう一つの典型的な例は、IBM の伝説的な CEO、ジョン・エイカーズの悲しい運命です。彼は、長年にわたり輝かしい成功を収めたキャリアを経て、1993 年に不名誉にも同社から解雇されました。 1980 年代に IBM をコンピューター業界の旗艦にしたエイカーズ氏は、90 年代初頭にコンピューター業界を席巻した急速な技術変化に対応できないことに気づきました。 現代の西側ハイテクビジネスにおいて、経営トップが5年以上椅子に座って安全に休んでいることは珍しいことは偶然ではありません。 定期的な「衛兵交代」により、企業はダイナミックさを維持し、急速に変化する世界を適切に乗り切ることができます。