Het verlagen van de productiekosten is een vitaal proces voor elk bedrijf, aangezien de (vaak ongerechtvaardigde) groei van kostenvormende kosten de winst waarop de oprichter rekent aanzienlijk vermindert. Daarom blijft het vraagstuk van kostenreductie te allen tijde actueel. In onze publicatie wordt besproken hoe u de kosten kunt optimaliseren.

Soorten kosten

• Effectief (rechtstreeks geïnvesteerd in het product en betaald tijdens de implementatie) en inefficiënt (niet-productieve soorten verliezen - huwelijk, downtime, diefstal, enz.);
• Constanten, variabelen (recht evenredig met het productieniveau), gemengd, bestaande uit een constant en een variabel deel;
• Direct (voor de aankoop van grondstoffen, betaling van lonen) en indirect, niet direct gerelateerd aan de productie van een bepaald type product (managementkosten, kosten van dienstverlenende bedrijven).

Reserves voor kostenreductie zijn ingebed in de productie en het vermogen om deze vakkundig te beheren. Maatregelen zoals het ontwikkelen en vaststellen van technologische kostennormen in elke productiefase, evenals de naleving ervan en het vaststellen van aansprakelijkheid in geval van overtreding van de normen, zijn bijvoorbeeld belangrijk. Een goed uitgevoerde analyse van de effectiviteit van onderhouds- en hulpboerderijen op verschillende gebieden, evenals outsourcingdiensten, geeft uitstekende resultaten in kostenoptimalisatie.

Deze kwesties liggen op het gebied van boekhouding en vormen een integraal onderdeel van kostenbeheersingsmaatregelen, maar er zijn andere hefbomen waarvan het gebruik de kosten van producten verlaagt.

Manieren om de productiekosten te verlagen

Op basis van de analysegegevens worden de volgende activiteiten ontwikkeld:

• Alle kosten zijn duidelijk gecategoriseerd;
• Die kosten die kunnen worden aangepast, worden bepaald;
• Aangewezen kosten worden gepland en geoptimaliseerd.

Te optimaliseren kosten omvatten vaak:

• Arbeidskost. Bij het herzien van het productassortiment wordt bijvoorbeeld vaak het aantal personeelsleden verminderd;
• Kosten voor de inkoop van grondstoffen en materialen. U kunt deze kosten optimaliseren door een zoektocht naar nieuwe leveranciers te organiseren, de voorwaarden van leveringsovereenkomsten te herzien, hulpbronnenbesparende technologieën te introduceren of uw eigen productie van de benodigde verbruiksartikelen te ontwikkelen;
• Productie kosten:
  • huurbetalingen. U kunt de huur verlagen door het pand van de eigenaar te kopen of een deel van de ruimte onder te verhuren;
  • energiebronnen;
  • reparatie en onderhoud van apparatuur. Een deel van het werk kan worden verplaatst van aannemers naar hun eigen reparatiefaciliteiten;
• Tarief. Beperk indien mogelijk het wagenpark van dienstauto's, of maak, nadat u de voordelen hebt berekend, gebruik van de diensten van een outsourcingbedrijf;
• Advertentie-uitgaven. Na het analyseren van de effectiviteit van een advertentiecampagne, kunt u het advertentiebudget verlagen door het te genereren om de meest winstgevende producten te presenteren of door overeenkomsten aan te gaan met partners op wederzijds voordelige voorwaarden. Bijvoorbeeld door ruildeals aan te bieden.

Aangezien een aanzienlijk deel van de kosten bestaat uit productiemiddelen, wordt hieraan speciale aandacht besteed. Het is noodzakelijk om strikte controle uit te oefenen over ongebruikte apparatuur, die kan worden ontmanteld met nuttige restanten als krediet, en inactieve besturingssystemen kunnen worden geïmplementeerd. Het gebruik van geavanceerde technologieën zal het mogelijk maken om zuinigere apparatuur te introduceren of om goedkope hulpproductie verder te ontwikkelen.

Schuldvorderingen leiden fondsen af ​​van de circulatie en er moet speciale aandacht worden besteed aan de optimalisatie ervan. Dit uit zich in het continu werken met debiteuren.

Hoe kun je anders de productiekosten verlagen?

Elk bedrijf kiest een productieoptimalisatielijn op basis van zijn specifieke kenmerken of branchespecifieke kenmerken. Algemene acties voor alle ondernemingen kunnen worden beschouwd als dergelijke aanbevelingen van deskundigen om de productiekosten te verlagen:

• Overweeg de mogelijkheid om de productie te integreren met partners door een deel van de technologische cyclus aan hen over te dragen;
• Voorraad goed beheren. Het is noodzakelijk om het vereiste volume aan voorraden, het minimum en de mobilisatie (indien aanwezig), het volume van afgewerkte producten en goederen in doorvoer te berekenen, met het opstellen van leveringsschema's en betalingen daarvoor;
• Plannen van logistieke processen. Sommige bedrijven besparen bijvoorbeeld op de opslag van goederen door gebruik te maken van vrachtvervoer. Even belangrijk is de juiste keuze van een vervoerder.

Naast deze methoden moet elk bedrijf kostenbesparingen plannen, zorgen voor financiële discipline, effectieve boekhouding en periodieke audits met een analyse van de geleden verliezen.

Hoe de bedrijfskosten te verlagen zonder personeel te ontslaan en de lonen te verlagen

In dit artikel leert u over verschillende alternatieve methoden om ondernemingskosten te verlagen en maakt u kennis met voorbeelden uit de westerse praktijk (zie Hoe u personeelskosten in buitenlandse bedrijven kunt verlagen en Hoe u kunt stoppen met het verliezen van geld zonder veel moeite te doen: advies van Russische collega's). We brengen 16 originele manieren onder de aandacht om met onnodige uitgaven om te gaan.

Hoe de personeelskosten in buitenlandse bedrijven te verlagen

Makelaarskantoor Luxury Retreats voert een herschikking uit. Dus werden acht medewerkers van de ontwikkelingsafdeling opgeleid en begonnen te werken op de verkoopafdeling (in functies die winst opleveren voor het bedrijf).

Rhino Foods, een bedrijf voor ijsingrediënten, stuurt werknemers naar Autumn Harp, een bedrijf in kleurcosmetica, wanneer de vraag daalt.

De leiding van het wervingsbureau Accolo vroeg werknemers om vijf dagen onbetaald verlof op te nemen en beloofde niet op salarissen te korten.

Verffabrikant Sherwin-Williams heeft op eigen kosten een variabel vakantieschema voor werknemers ingevoerd: vrijwillige schorsing van het werk gedurende zes weken.

Bob Fifer, hoofd van het adviesbureau Fifer Associates, heeft deze methoden gebruikt.

• Hij stopte met het opnemen van "verplichte" uitgaven in de begroting - voor de aankoop van meubels, het inhuren van nieuwe werknemers, enz. Hij kondigde aan dat de toewijzing van geld voor deze items zijn persoonlijke goedkeuring vereist. Er kwamen weinig aanvragen binnen, er werden geen middelen uitgegeven.
• Geweigerde koeriers. Zes maanden later was alles in orde: ze begonnen iets per post te sturen, medewerkers bezorgden iets bij aannemers als het onderweg was.
• Beperkte het budget voor het onderhoud van het kantoor. Terwijl hij een bedrijf adviseerde, stelde hij zonder discussie een bezuiniging van 40% voor ($ 3 miljoen per jaar). Hierdoor werd het aangepaste budget niet overschreden.

Hoe u zonder veel moeite kunt stoppen met het verliezen van geld: advies van Russische collega's

Introduceer e-aanbesteding. De op het web aangekondigde aanbesteding trekt een groot aantal leveranciers aan die bereid zijn concessies te doen om te winnen. Als u in real time een veiling houdt met een shortlist van leveranciers, daalt de prijs met gemiddeld 10-15%.

Stel een minimale bestelhoeveelheid in. Door onderbelading van voertuigen voor leveringen aan de detailhandel kan de winstgevendheid 8-12% lager zijn in vergelijking met leveringen aan grote klanten. U kunt een minimum bestelbedrag invoeren of kosten in rekening brengen voor verzending van een artikel met een totale waarde die lager is dan het door u ingestelde bedrag.

Verbied het gebruik van kantoortelefoons voor persoonlijke doeleinden. Een drukkerij uit Nizjni Novgorod ontvangt een afdruk van oproepen van werktelefoons van een mobiele operator en analyseert de oproepen die meer dan enkele honderden roebels kosten. Het bedrijf heeft werknemers gewaarschuwd dat uitgaven voor persoonlijke gesprekken van hun salaris worden afgetrokken. Als gevolg hiervan is de maandelijkse vergoeding voor telefonische communicatie gedaald van 200 duizend naar 40 duizend roebel.

Praktijkervaring: Kirill Gulyaev - Algemeen directeur van de eerste drukkerij, Krasnogorsk (regio Moskou)

Bespaar warmte, laad magazijnen, commercialiseer de kantine

Verwarming door de warmte die door de apparatuur wordt gegenereerd. Deze methode heet warmteterugwinning: we gebruiken de afgevoerde hete lucht om de productiefaciliteiten te verwarmen. De gezuiverde lucht die uit de printapparatuur komt, wordt niet zoals gebruikelijk in de atmosfeer uitgestoten, maar komt in een speciale warmtewisselaar terecht. Daar verwarmen hete gassen het water dat in het verwarmingssysteem van de onderneming komt. Dit vermindert de belasting van de ketels en verlaagt de stookkosten. Het uitrusten van machines met warmtewisselaars verhoogde hun kosten met een fractie van een procent van de oorspronkelijke prijs, en door het gebruik van deze technologie konden we, volgens de meest conservatieve schattingen, ongeveer 8 miljoen roebel besparen. in jaar.

Verlagen van logistieke kosten door het verhuren van magazijnruimte aan haar leveranciers. We hebben ons eigen magazijncomplex met een oppervlakte van 7500 m². m. Volgens de productietechnologie moeten we een voorraad verf voor twee weken in het magazijn opslaan. Tegelijkertijd worden de meeste verbruiksartikelen geïmporteerd uit het buitenland. Om de verzendkosten te drukken, boden we een van de grootste leveranciers aan om onze magazijnruimte te huren (ongeveer 6% van de totale magazijnoppervlakte). De leverancier ging akkoord en nu is de logistiek voor ons beperkt tot de levering van inkt vanuit ons eigen magazijn aan de drukkerij. Grondstoffen staan ​​niet in onze magazijnvoorraden en worden geleverd in exact de gewenste hoeveelheid. Daarnaast kregen we extra huurinkomsten en kreeg onze partner gunstig gelegen magazijnen en een trouwe klant onder één dak.

Diensten van een eigen eetkamer voor externe bedrijven. Er is een kantine op ons bedrijf, medewerkers kunnen dankzij subsidies van het bedrijf tegen minimale prijzen lekker en kwalitatief eten. Op een gegeven moment werden de kosten van de kantine een last voor ons, omdat voedsel duurder wordt en het verhogen van de prijs van voedsel een impopulaire maatregel is. Als gevolg hiervan hebben we de kantine gecommercialiseerd en contracten gesloten met organisaties in de buurt. Nu bezorgen we lunches aan naburige kantoren op de machines van de fabriek, en sommige werknemers van deze ondernemingen komen zelf naar ons toe. Doordat de voedselaankopen werden verhoogd, konden we de kosten verlagen. Dit maakte het mogelijk om de bedrijfskantine kostendekkend te maken zonder de portemonnee van de eigen medewerkers te belasten.

Praktijkervaring: Sergey Shilov - Managing partner en eigenaar van AT Consulting, Moskou

De IT-afdeling overgezet naar zelfredzaamheid

Een manier om de kosten te verlagen, is door die afdelingen die normaal gesproken geen directe winst genereren zelfvoorzienend te maken. Tijdens de economische crisis begon onze IT-afdeling bijvoorbeeld een aantal van onze klanten te bedienen (vooral degenen die hetzelfde mailsysteem gebruiken als wij). Werknemers begonnen dit systeem te ondersteunen voor een aparte vergoeding, die hun inhoud gedeeltelijk compenseerde. Hierdoor zijn de bedrijfskosten voor deze afdeling in vier maanden tijd met 40% gedaald.

Praktijkervaring: Evgeny Firsov - Plaatsvervangend algemeen directeur operaties, APK Stoilenskaya Niva, Stary Oskol (regio Belgorod)

Inkoop van grondstoffen tegen minimale marktprijzen

Een dozijn en een half bakkerijbedrijven van de groep kopen grondstoffen voor 190-200 miljoen roebel per maand, hun totale aandeel in de productiekosten is ongeveer 40%. Het bereik van prijsschommelingen in verschillende groepen grondstoffen is van 3 tot 30%. Het blijkt dat een verandering in de prijs van sommige van zijn typen met slechts 1 roebel ons 5 miljoen roebel kan kosten. per maand over het hele bedrijf.

De inkoop vindt rechtstreeks plaats bij de ondernemingen van de holding, die ontstaat

vruchtbare grond voor corruptie. Om werknemers niet in de verleiding te brengen, hebben we een speciaal informatiesysteem geïntroduceerd met de naam Stoilenskaya Niva - Raw Materials (informeel noemen we het Izyum). Nu werken onze 14 inkoopcentra in omstandigheden van interne concurrentie en absolute transparantie, wanneer iedereen iedereen ziet.

Het werkingsprincipe van het systeem is als volgt: een medewerker van de toeleveringsafdeling, die grondstoffen gaat kopen, is verplicht een speciaal vel af te drukken, dat automatisch wordt gegenereerd door het Izyum-systeem. Het beschrijft in detail wanneer deze grondstof is aangekocht, zowel door de onderneming zelf als door andere bedrijven die deel uitmaken van de groep. Het document toont de beste prijzen waartegen grondstoffen zijn ingekocht in de afgelopen 10, 30, 60 en 90 dagen. Hierdoor krijgen de medewerkers van de bevoorradingsafdeling de nodige informatie en zal de financieel directeur, die de nuances van de suikermarkt niet eens begrijpt, geen specifieke deal missen, want hij zal zien: suiker werd bijvoorbeeld goedkoper gekocht bij een naburig bedrijf drie dagen geleden. Als de voorgestelde transactie tot stand komt, komt deze direct in het gecentraliseerde informatiesysteem terecht, waar een database wordt gevormd met informatie over alle transacties.

Zo bleek een grote onderneming die vrij grote hoeveelheden grondstoffen inkoopt qua prijzen in het midden te zitten, terwijl een kleine onderneming, waar de prijzen door kleine volumes hoger lijken te liggen, de laagste grondstofprijzen van de alle ondernemingen van de groep. Natuurlijk hebben we bij een grote onderneming afscheid genomen van inkopers en specialisten van een kleine daarheen overgeplaatst. De situatie veranderde onmiddellijk en vandaag is het onze leider op het gebied van inkoopefficiëntie. Er waren gevallen waarin lijnmanagers van toeleveringsafdelingen bij ondernemingen probeerden het systeem te testen. Sommigen van hen verklaarden als een ultimatum: "Er zijn geen prijzen voor cottage cheese, als je het niet gelooft, kom het dan zelf proberen te kopen." Maar het systeem verklaarde droogjes het tegenovergestelde, en om de een of andere reden werkte alles meteen voor de specialist die in de plaats van de ontslagen werd genomen.

Systeembeheerders - twee mensen in het hoofdkantoor van het bedrijf: het hoofd van de prijsanalysedienst en zijn assistent. De taken van deze groep zijn technische administratie, het doorgeven van informatie over de beste prijzen aan managers van alle ondernemingen en voorstellen aan managers om arbeidsrelaties met gewetenloze kopers te beëindigen. Ook controleren deze specialisten gelijktijdige aankopen voor meerdere fabrieken tegelijk, zodat we door interactie extra kortingen kunnen krijgen.

Alles wat u nodig heeft om te werken, moet bij de hand zijn - dit verhoogt de productiviteit

We implementeren al voor het derde jaar procesmanagementtechnologie in onze onderneming. Om te beginnen hebben we het verbruik van arbeidstijd gemeten en geanalyseerd voor elke productiehandeling (bijvoorbeeld het bereiden van grondstoffen, het bereiden van een gerecht). Met name bleek dat er best veel tijd wordt besteed aan het zoeken naar het juiste ingrediënt of hulpmiddel. Door de werkruimte te optimaliseren, konden we afval verminderen en de productiviteit met 16% verhogen. Dit werd bereikt dankzij de "gebogen arm" -regel. De essentie van deze regel is dat je alles kunt bereiken wat je nodig hebt voor je werk zonder je armen volledig uit te strekken. Zo is de werkplek van de chef nu zo ingericht dat hij niet van de ene kant van de werkplaats naar de andere kant voor inventaris hoeft te rennen (bovendien hebben we in de bedrijfsnormen vastgelegd wat er naast de linkerhand van de chef moet komen te staan) hand, en wat er naast rechts moet zijn, op hoe ver weg inventaris en apparatuur moeten worden geplaatst). Als gevolg van de genomen maatregelen hebben we het personeelsbestand per vestiging kunnen verminderen door mensen over te plaatsen naar nieuwe productiefaciliteiten.

Stanislav Tulchinsky

Algemeen directeur en partner van b2b.Technologies of Development LLC

Het onderwerp van de strijd om de operationele efficiëntie in bedrijven te verbeteren, wordt heel vaak besproken, vooral de laatste tijd. De reden hiervoor zijn tal van redenen te noemen, zowel objectief (de financiële crisis, de stijging van de kosten van geleend geld, toenemende concurrentie, opgeblazen vraag van kopers, enz.) als subjectief (speciale aandacht van de kant van de overheid en internationale ratingorganisaties op productiviteitskwesties). Dit artikel is in de eerste plaats bedoeld voor die bedrijfsleiders die nadenken over hoe concurrerend hun bedrijf is in termen van interne structuur. We hebben geprobeerd praktische voorbeelden te geven van het kwantificeren van de bronnen van verliezen en hun eliminatie in de organisatie, evenals het meest overtuigende voorbeeld van de effectiviteit van het gebruik van de methode van het vinden en elimineren van verliezen, in tegenstelling tot de traditionele "kostenbesparingen". . De voor de hand liggende voordelen van deze aanpak zijn dat, als resultaat van het vinden en elimineren van bronnen van verliezen, de organisatie niet alleen een kostenreductie krijgt, maar ook een vermindering van de tijd die wordt besteed aan het leveren van diensten met een verhoging van hun kwaliteit. Tegelijkertijd is de kostenreductie op zich veel effectiever dan het traditioneel 'knippen' van budgetposten met een bepaald percentage. Het nadeel van deze methode is dat het een aanzienlijke intellectuele inspanning vereist van degenen die met kosten worstelen. In ruil daarvoor laat het niet alleen toe om tijdens de crisis het kostenbudget te beheren, maar ook om de neerwaartse kostenstructuur en het managementsysteem van het bedrijf grondig te herzien, om het te heroriënteren op het behalen van een kostenvoordeel op lange termijn. Bijkomende voordelen zijn ook dat het gebruik van de voorgestelde methode nooit tot zulke consequenties leidt als bij de traditionele benadering van kostenreductie, namelijk:

• Om de spanning in het team als gevolg van overmatige werkdruk op het personeel - integendeel, de werkdruk kan worden verminderd!
• Tot het verminderen van mensen die betrokken zijn bij belangrijk en noodzakelijk werk voor de organisatie - het wordt duidelijk wie wat doet!
• Tot een toename van het aantal fouten en problemen als gevolg van overmatige werkdruk van personeel - de bronnen van fouten zelf worden geëlimineerd!
• Voor meer klanttevredenheid - Minder onderhoudstijd, kosten en fouten leiden tot meer klanttevredenheid!

Ter illustratie stellen we voor om slechts één bron van mogelijke kosten in overweging te nemen - de inefficiëntie van de processen van een bedrijf op operationeel niveau (voor meer informatie over andere kostenbronnen, zie bijvoorbeeld), maar onze aanpak is van toepassing op veel andere gevallen. We hebben ons specifiek op dit voorbeeld gericht om te laten zien dat de aanzienlijke dagelijkse verliezen van een bedrijf kunnen zijn waar niemand ze verwacht. Ondanks dat het voorbeeld de bijzonderheden bevat van kredietinstellingen en processen die specifiek zijn voor dit gebied, blijft de essentie universeel, omdat de ware reden voor de beschreven inefficiëntie niet zozeer in de details van een bepaald bedrijf ligt, maar in de organisatie van de het bedrijf zelf, en dit probleem is typerend voor heel veel bedrijven!

En toch hoeveel?

Een dergelijke formulering van de vraag veroorzaakt op zijn best veel leiders verbijstering. Wat kunt u besparen op centenwerk? Waarom moeite doen met dit probleem? Het bedrijf tekent enkele honderden (duizenden) contracten per jaar, dit proces is gestroomlijnd en kost bijna niets. Dit standpunt is aanwezig in de meeste leiders van organisaties. Als u echter een groot doorzettingsvermogen in deze kwestie toont, kunt u na een tijdje nadenken de veronderstelling krijgen dat dergelijk werk niettemin 40 minuten duurt, nou ja, maximaal een uur, en ongeveer 200 roebel kost (de kosten van een uur werk voor een werknemer met een salaris van 30 duizend roebel per uur).maand plus papierkosten). Probeer jezelf te testen. Hoeveel denk je dat je bedrijf zal bereiken? Voor dit voorbeeld werd geschat, met behulp van de tools van functionele kostenanalyse (FCA), hoeveel tijd en geld een kredietinstelling besteedt aan het verwerken van één kredietdossier, vanaf het moment dat de beslissing over kredietverlening wordt genomen en tot het moment dat het geld is overgemaakt. De resultaten van de analyse waren: de gemiddelde uitvoeringstijd van één contract is meer dan 10 werkdagen en de kosten bedroegen gemiddeld 11.000 roebel. Bovendien bleek de spreiding van variaties in voorwaarden en kosten vrij groot: ongeveer 15% van de contracten werd uitgevoerd gedurende meer dan 20 dagen (de maximale periode is bijna 71 dagen) en de verwerkingskosten bedroegen meer dan 18 duizend roebel ( maximaal 71 duizend roebel). Dit alles kan niet anders dan de kwaliteit van een toch al niet erg klantgericht proces voor de klant verslechteren. De eerste reactie van elke leider is: “Dit kan toch niet, onzin? fictie! Waar heb je dit vandaan? Hieronder volgen verklaringen en berekeningen die aantonen dat deze cijfers vrij reëel zijn.

Zwarte magie en de blootstelling ervan

Laten we proberen erachter te komen hoe deze getallen optellen met behulp van het Business Studio-bedrijfsmodelleringssysteem. De figuur (Fig. 1) toont een kaart van het beschreven proces:

Bij het analyseren van de kenmerken ervan, is het in de eerste plaats vermeldenswaard dat bankmedewerkers verschillende informatietoepassingen gebruiken om een ​​kredietdossier op te stellen:

• De belangrijkste software (software), de zogenaamde "operday", die de balans, de boekhouding van klanten en de bank en alle boekingen van het bedrijf bijhoudt, wordt geleverd door een van de toonaangevende Russische ontwikkelaars van bankapplicaties. De software wordt geleverd in een geavanceerd pakket met een reeks functies, waarvan de meeste niet zijn geconfigureerd en niet worden gebruikt. De software wordt alleen gebruikt om rekening te houden met afwikkeling en contante diensten (RKO), de vorming van basisrapportage voor de Centrale Bank van de Russische Federatie;
• Een toepassing voor de boekhouding van krediettransacties, die alle documenten registreert voor de uitgifte en het onderhoud van klantenleningen. Software van eigen ontwikkeling op basis van MS Access en Excel;
• Aanvraag voor de boekhouding van onderpand en klantonderpand onder leningsovereenkomsten. Software van eigen ontwikkeling op basis van MS Access en Excel;
• Aanvraag voor de boekhouding van transacties die vallen onder de federale wet 113-FZ. Software van eigen ontwikkeling op basis van MS Excel.

Bij het verwerken van kredietdossiers bij de bank zijn medewerkers van verschillende afdelingen betrokken, waarvan de geschatte kosten in de tabel staan. De bedragen zijn aangegeven rekening houdend met de UST en de personenbelasting, met andere woorden, de kosten van het werk van werknemers zijn iets lager dan de gemiddelde markt.

De volgende middelen zijn ook bij het proces betrokken tegen gemiddelde kosten:

De kosten van interne diensten hierboven worden berekend zonder gebruik te maken van bankgegevens, op basis van gemiddelde marktprijzen en rekening houdend met de gemiddelde IT-architectuur die bij de meeste kleine banken wordt gehanteerd. Elke organisatie heeft zijn eigen cijfers voor deze uitgavenposten. Het is waar dat maar heel weinig bedrijven ze berekenen en bovendien proberen ze te beheren.

Laten we ingaan op hoe sommige van de bovenstaande cijfers tot stand zijn gekomen:

• Diensten voor het gebruik van de belangrijkste banksoftware bestaan ​​uit de kosten van de software zelf, de configuratie en implementatie ervan, ondersteunende diensten voor het ontwikkelbedrijf, banen, onderhoudspersoneel (bedrijfsanalist en databasebeheerder), evenals onderhoud van het databasebeheer systeem (DBMS);
• De diensten voor het gebruik van LAN en communicatiefaciliteiten bestaan ​​uit de kosten van netwerk- en telecommunicatiesoftware, netwerk- en telecommunicatieapparatuur (automatische telefooncentrales, telefoons, handsets etc.), maandelijkse servicekosten (telefoon, internet), alsmede de kosten van het werk van een netwerkbeheerder en een specialist in telecommunicatie;
• Diensten voor het gebruik van domeinsysteemservers bestaan ​​uit de kosten van primaire en secundaire servers en racks, serversoftware, disk-arrays, reguliere onderhoudskosten en een maandelijkse vergoeding voor de diensten van een systeembeheerder.

De gegevens die voor de berekeningen zijn gebruikt, worden weergegeven in de tabel:

In de bovenstaande berekeningen werden tijdregistratiegegevens en deskundige meningen van werknemers gebruikt om de volgende indicatoren te bepalen: de tijd die nodig was om elke bewerking te voltooien, de frequentie van fouten, het aantal gedwongen controles om ze te identificeren en te elimineren, het corrigeren van klantgegevens, en het eens worden over de aangebrachte wijzigingen.

Het is vermeldenswaard dat de complexiteit van het op de kaart afgebeelde proces duidelijk wordt verraden door het werk dat gepaard gaat met controleren en corrigeren. Dit is een gevolg van het feit dat de bank verschillende informatieve applicaties gebruikt om deze eenvoudige handeling uit te voeren. De gegevens worden handmatig ingevoerd, waardoor er regelmatig fouten optreden, in ongeveer 10% van het dossier. Allereerst zijn dit onnauwkeurigheden die verband houden met het invoeren van dezelfde gegevens (volledige naam van de klant, wettelijk adres, paspoort- en registratiegegevens, enz.) in verschillende programma's met afwijkingen van het origineel. Dit soort fouten (bijvoorbeeld in de paspoortgegevens van de klant) die in de ondertekende lening- of pandovereenkomst voorkomen, kunnen ernstige financiële en reputatieschade voor de bank veroorzaken, de klant kan bijvoorbeeld weigeren zijn verplichtingen jegens de bank na te komen. Correctie van dergelijke onnauwkeurigheden in verschillende stadia van het indienen van een dossier vereist de betrokkenheid van zowel medewerkers van gerelateerde afdelingen om duidelijk te maken dat dit echt een vergissing is, en niet een andere klant met vergelijkbare gegevens, en managers van verschillende niveaus om de wijzigingen te coördineren die zich binnen de bank hebben voorgedaan.

De gemiddelde totale kosten voor het verstrekken van één kredietdossier, rekening houdend met de hierboven beschreven werkzaamheden, berekend volgens de FSA-methode, staan ​​in de tabel:

Bij het analyseren van de resultaten is te zien dat vanwege de vrij grote hoeveelheid werk aan de coördinatie van veranderingen, veel werktijd van het managementpersoneel (afdelingshoofden en de vice-president die de leiding heeft) wordt besteed. Als een bank gemiddeld 260 overeenkomsten per jaar sluit, dan gaat ongeveer 67% van de tijd van de vice-president en 81% van de tijd van het hoofd van de kredietafdeling (van een 8-urige werkdag) besteed aan het verduidelijken, overeenkomen en oplossen van afwijkingen bij leenovereenkomsten. Ze zullen duidelijk extra tijd moeten vinden om hun andere taken uit te voeren. De totale kosten (slechts!) van het verwerken van 260 kredietdossiers per jaar bedragen ongeveer 2,86 miljoen roebel en 5,6 duizend manuren (of 3 manjaren) voor de bank.

Misschien is iemand het niet eens met de bovenstaande prijzen of wil hij de uitvoeringstijd van elk van de elementaire bewerkingen enigszins wijzigen, maar het is onwaarschijnlijk dat dit de totale bedragen "meerdere keren" zal veranderen.

Wat moeten we doen?

Als u de proceskaart analyseert, zult u merken dat de meeste uitgevoerde bewerkingen geen extra voordeel opleveren voor de eindklant (kredietnemer), waarvoor hij bereid zou zijn extra te betalen. De meeste operaties zijn niet eens gericht op de eisen van de interne consument tegenover het management van het bedrijf of de externe consument tegenover regelgevende instanties. Met andere woorden, dit zijn pure verliezen die geen toegevoegde waarde creëren die samenhangen met de eigenaardigheden van het bouwen van een informatiesysteem.

Is het mogelijk om de situatie te corrigeren, of is het, ondanks de indrukwekkende cijfers, een objectieve realiteit die niet kan worden vermeden? Laten we de moeite nemen om enkele verbeteringen te modelleren en te kijken wat er verandert als de bestaande proceskaart wordt gecorrigeerd. In de eerste fase zullen we onze inspanningen niet verspillen aan het vinden van manieren om de productiviteit van werknemers te verhogen, door wijzigingen aan te brengen in het uitleenproces, de documentstroom en het bedrijfsmodel. Laten we eens kijken wat er gebeurt als we alleen wijzigingen aanbrengen in de software. Introduceer geen nieuwe software, voeg geen nieuwe functionaliteit toe, maar ga er gewoon van uit dat in bestaande software iemand de mogelijkheden heeft aangepast die er al in zijn, en nu kunnen alle gegevens maar één keer en alleen in één software worden ingevoerd. De gewijzigde proceskaart wordt getoond in de figuur (zie Fig. 2):

De kosten van middelen en de tijd die nodig is om het proces te implementeren, blijven hetzelfde. Als resultaat van de berekeningen krijgen we de gemiddelde tijd voor het verwerken van één contract, wat ongeveer 3,5 werkdagen zal zijn, en de gemiddelde kosten zijn 2.500 roebel. Bovendien werden alle contracten in 5 dagen of minder uitgevoerd en bedroegen de uitvoeringskosten minder dan 6,3 duizend roebel (slechts 7% is duurder dan 3.000 roebel). Met andere woorden, het was mogelijk om niet alleen de tijd en kosten voor het opstellen van één contract aanzienlijk te verminderen, maar ook de verspreiding van variaties aanzienlijk te verminderen. De totale gemiddelde kosten voor de behandeling van één kredietdossier staan ​​in de tabel:

Als we de resultaten analyseren, zien we dat de tijdsbesteding van bankmanagers aanzienlijk is afgenomen. Als we hetzelfde voorbeeld gebruiken als in het eerste geval, krijgen we dat slechts ongeveer 7% van de werktijd van de vice-president en 15% van het hoofd van de leningsafdeling (van een 8-urige werkdag) bezig zal zijn met het verduidelijken van , het overeenkomen en oplossen van afwijkingen bij de uitvoering van leningsovereenkomsten . De totale kosten voor het verwerken van 260 kredietdossiers per jaar voor de bank bedragen ongeveer 0,6 miljoen roebel en 1,3 duizend manuren (of 0,7 manjaren).

Wie is schuldig?

Met andere woorden, de besparingen alleen al in geld kunnen oplopen tot meer dan 2,2 miljoen roebel per jaar. Was het mogelijk om met dit geld, met 2,3 manjaren vrijgekomen human resources, de software te finetunen? De vraag is retorisch.

Waarschijnlijk heeft de bank afdelingen die de economische efficiëntie van operaties evalueren, en zijn ze ook verantwoordelijk voor de implementatie van de IT-strategie. In dit geval is het de moeite waard om te overwegen dat de bovenstaande kosten slechts het topje van de ijsberg zijn. Als bijvoorbeeld de belasting van het netwerk, het domeinsysteem en de behoefte aan personal computers met 20-30% wordt verminderd en de noodzaak om gespecialiseerde (lees, homebrew) software te onderhouden helemaal verdwijnt, dan zullen er andere vrijgekomen bronnen verschijnen .

Het is belangrijk dat de middelen die vrijkomen als gevolg van optimalisatie niet inactief zijn, maar worden geladen met een andere nuttige lading, bijvoorbeeld het overplaatsen van de vrijgekomen werknemers naar een andere baan in plaats van extra personeel voor deze doeleinden aan te nemen. In dit geval zijn de resultaten van besparingen mogelijk niet virtueel, maar materieel.

Korte samenvatting

Na het lezen van dit artikel twijfelt u wellicht: is dit geen geval apart, omdat dit proces in uw bedrijf hoogstwaarschijnlijk anders is geïmplementeerd? Nou ja, of misschien is het genoeg om met een inefficiënte IT-service met een paar vragen om te gaan, en komt alles goed? Ik ben er zeker van dat het probleem van het bedrijf in bovenstaand voorbeeld niet zozeer in de IT-dienstverlening zit, maar in de organisatie van het bedrijf zelf, en dat is typerend voor zoveel bedrijven!

Bovenstaande proceskaart is verre van optimaal, er zitten nog grotere hoeveelheden verliezen in. Bovendien, als we deze kaart overbrengen naar het hele verkoopproces en proberen het te optimaliseren, dan zullen de daar gevonden "reserves" niet minder verbazen, en ik ben er zeker van, veel meer dan die beschreven in dit artikel. Modellering van processen, analyse en zoeken naar kosten moeten niet "handmatig" worden uitgevoerd, maar met behulp van gespecialiseerde software. In dit werk hebben we, om een ​​voorbeeld van een functionele kostenanalyse te demonstreren, het meest toegankelijke en wijdverbreide Business Studio-systeem gebruikt.

Vladislav Gagarski Hoofd Optimalisatie beheersystemen bij Nevskaya Consulting Company
Tijdschrift voor productiebeheer, nr. 1, 2009

Tijdens de huidige financiële crisis, wanneer de bedrijfsactiviteit afneemt en de productievolumes dienovereenkomstig afnemen, wordt voor de meeste ondernemingen kostenbesparing een kwestie van overleven. Maar dit proces moet heel bewust worden benaderd, zodat vitale aspecten van de bedrijfsvoering er niet door worden aangetast.

Kostendelende aanpak

Alle kosten kunnen fundamenteel in twee soorten worden verdeeld: productief en onproductief. Productieve kosten zijn kosten die in de ogen van de consument waarde toevoegen aan het eindproduct, terwijl onproductieve kosten kosten zijn die geen waarde toevoegen aan het product. De lijn tussen de eerste en de tweede is erg dun. Welk type kosten moet bijvoorbeeld het salaris van de belangrijkste productiemedewerkers bevatten? Op het eerste gezicht - voor de productieve, omdat de arbeiders worden betaald voor de output. Maar in het geval dat de betaling is gedaan voor downtime als gevolg van de schuld van de werkgever, kunnen de bijbehorende kosten niet als productief worden erkend. Bovendien, in een situatie waarin werknemers onvermoeibaar werken, maar door de verzadiging van de markt niemand producten koopt, zullen de kosten ook onproductief zijn.

Het type kosten bepaalt de algemene strategie voor het verlagen van kosten tijdens een crisis. Dus, de productiekosten moeten worden verlaagd in verhouding tot de verwachte daling van de productverkoop. Als bijvoorbeeld een afname van de productie met 30% wordt verwacht, moet het volume van de aankopen van grondstoffen en componenten met ongeveer hetzelfde bedrag worden verminderd (rekening houdend met de huidige voorraden in het magazijn).

En hier onproductieve kosten moeten volledig worden geëlimineerd. Bovendien is het logisch om dit te doen ongeacht het begin van de crisis en de mate van impact op de situatie in het bedrijfsleven, aangezien geld verliezen altijd onaangenaam is.

Binnen het kader van improductieve kosten zijn op hun beurt weer verschillende groepen te onderscheiden. Laten we elk van hen een naam geven en kort beschrijven:

Kosten veroorzaakt door overproductie van producten. De essentie van het probleem onthult één zin: "We produceren meer dan we kunnen verkopen." Tekortkomingen in de productplanning, onvoldoende inzicht in de behoeften van de klant en grote productiereserves leiden tot overproductie. Als gevolg hiervan worden veel middelen, tijd, enz. Verspild. (wat uiteindelijk leidt tot geldelijke kosten), maar er is geen rendement (inkomsten).

Kosten als gevolg van defecten en herbewerking. Defecten en herbewerking, dat wil zeggen onherstelbare en herstelbare defecten, zijn om dezelfde reden schadelijk vanuit het oogpunt van het genereren van onproductieve kosten: er worden middelen aan besteed en er is geen rendement (of het is relatief klein in het geval van een herstelbaar defect).

Kosten in verband met overmatige beweging en beweging van materialen, onderdelen, gereedschappen vanwege hun irrationele locatie. Simpele voorbeelden: een arbeider wordt gedwongen naar de bijkeuken te gaan om het juiste gereedschap te halen, in plaats van zijn hand uit te steken en het uit een rek in de buurt te pakken; werkstukken worden constant van het ene uiteinde van de werkplaats naar het andere verplaatst en verplaatsen ze niet opeenvolgend naar de minimale afstand tussen secties. Dergelijke bewegingen en verplaatsingen voegen geen waarde toe aan het eindproduct en zijn daarom simpelweg nutteloos.

Voorraad gerelateerde kosten. Overtollige voorraad doodt het werkkapitaal en vereist ook extra opslagkosten. De reden voor hun optreden is de tekortkoming van de planning van de behoeften, de neiging om "in reserve" te kopen, de aanwezigheid van "illiquide activa". In één bedrijf was het bijvoorbeeld de bedoeling om een ​​​​ondergeschikt perceel voor huishoudens te creëren, waarvoor de juiste inventaris werd gekocht, maar het project werd bevroren en er lagen lange tijd aanzienlijke voorraden in de magazijnen van het bedrijf.

Kosten als gevolg van oververwerking. Dit laatste betekent het toevoegen van producten met eigenschappen en kwaliteiten waar de consument geen vraag naar heeft en waarvoor hij niet bereid is te betalen. Waarom bijvoorbeeld vergulde theepotten verkopen, als gewone theepotten perfect water kunnen koken? Het voorbeeld is natuurlijk erg voorwaardelijk, maar het geeft de essentie van het probleem weer.

De kosten die gepaard gaan met wachten, dat wil zeggen met downtime in het werk. Downtime voor de onderneming is een verloren winst. Ze ontstaan ​​om verschillende redenen, zoals de optionaliteit van externe en interne leveranciers, langdurige omschakelingen van apparatuur, reparatiewerkzaamheden aan apparatuur, slechte planning van de bezettingsgraad van de productiecapaciteit, enz. Dus bij de onderneming, waarvan pasta het belangrijkste product is, was het noodzakelijk om de productielijn periodiek te stoppen vanwege het feit dat de magazijnen met afgewerkte producten volledig gevuld waren.

Om elk van de vermelde soorten onproductieve kosten te elimineren of te minimaliseren, worden verschillende methoden gebruikt, afhankelijk van de oorzaak van de verliezen. Benaderingen om onproductieve kosten te verminderen worden weergegeven in de tabel. 1.

Opstellen van een kostenreductieprogramma

De volgende stap in het verlagen van de kosten zou de ontwikkeling van een programma van maatregelen moeten zijn om een ​​dergelijke reductie te realiseren. De algemene volgorde van acties bij de vorming van een dergelijk programma omvat verschillende fasen.

1. Verzamelen van gegevens over de kostenstructuur van de onderneming.

In deze fase worden gegevens verzameld over de huidige en historische stand van de kosten (kostenposten en hun waarde) van het bedrijf. In de regel is de nodige informatie beschikbaar bij de afdelingen die betrokken zijn bij economie en planning: PEO, afdeling begrotingscontrole, enz. Bovendien is het wenselijk dat de informatie niet alleen afkomstig is van bronnen van boekhouding, maar ook van managementboekhouding, aangezien deze informatie meestal in een meer volledige en adequate analytische vorm wordt gepresenteerd. De beste optie is om de gegevens van het budgetteringssysteem te gebruiken, indien beschikbaar. Het is raadzaam om historische informatie over de kosten te verzamelen voor minimaal drie jaar, per kwartaal en bij voorkeur maandelijks, en aan te passen voor inflatie.

2. Analyse van de verkregen kostengegevens.

In dit stadium wordt allereerst gekeken naar veranderingen in de kosten in de tijd. Zo is het mogelijk om de seizoensgebondenheid van veranderingen te bestuderen, evenals de invloed van verschillende externe en interne factoren op de hoogte van de kosten te analyseren (om correlaties te identificeren). Vervolgens worden de kosten gerangschikt op orde van grootte. Tot slot is het noodzakelijk om de mate van kostenbeheersing te bepalen. Onder beheerde kosten worden kosten verstaan, waarvan de waarde tot op zekere hoogte door het bedrijf kan worden beïnvloed (met een bepaald productieprogramma). Het is dus onwaarschijnlijk dat de kosten van grondstoffen die door een beperkt aantal leveranciers worden geproduceerd, kunnen worden beïnvloed. Maar het is mogelijk om de personeelskosten te beheersen. Het heeft natuurlijk geen zin om in de toekomst onbeheersbare kosten te overwegen voor hun verlaging.

3. Identificatie van kansrijke gebieden voor kostenreductie.

Kansrijke terreinen voor kostenreductie zijn posten die in absolute zin het grootst zijn en tegelijkertijd beheersbaar.

Het is noodzakelijk om te analyseren hoe de verlaging van de kosten de algehele prestaties van het bedrijf zal beïnvloeden. Een aanzienlijke verlaging van de personeelskosten zonder de technologie van het werk te veranderen, zal bijvoorbeeld leiden tot ontevredenheid onder de werknemers en kan het meest effectieve personeel van het bedrijf "uitwassen". En zonder gekwalificeerd personeel kan het bedrijf gewoon niet werken.

Dus tijdens het analyseren van de huidige situatie met de organisatie van arbeid en lonen bij onderneming "B", bleek dat, ondanks het lage niveau van de gemiddelde lonen van werknemers (15 duizend roebel), de groeipercentages in januari, april , mei, juni 2007 vooruit op de groei van de arbeidsproductiviteit. Dit duidt op de inefficiëntie van de productie als gevolg van lage volumes, buitensporig personeelsbestand en regelmatige onredelijke loonkosten in de vorm van verschillende betalingen voor onderbelast personeel: betaling voor nachtwerk (tot 118 duizend roebel per maand); betaling onder een arbeidsovereenkomst (tot 131 duizend roebel per maand); overuren betalen (tot 66 duizend roebel per maand); betaling voor werk in het weekend en op feestdagen (tot 290 duizend roebel per maand); betaling voor combinatie, vervanging (tot 160 duizend roebel per maand).

Tegelijkertijd toonde de analyse aan dat het werken in ploegendiensten irrationeel is georganiseerd: ploegenschema's worden opgesteld zonder rekening te houden met de werkelijke werklast van het personeel en ze bevatten opzettelijk overuren, waarvan de totale duur 40% van het geplande werktijdfonds bereikt ( terwijl volgens artikel 99 van de Arbeidswet overuren niet meer dan 120 uur per werknemer per jaar mogen bedragen). Bovendien werd de aanwezigheid van regelmatige (maandelijkse) overuren niet verklaard door productienoodzaak, maar door de wens van de hoofden van structurele divisies om de lonen van ondergeschikte werknemers te verhogen (overuren worden betaald tegen een dubbel tarief en er wordt een bonus op aangerekend ). Voor hetzelfde doel was speciaal 's nachts werken gepland (ze worden betaald tegen een verhoogd tarief - met 40% van het salaris (tarieftarief)).

Op basis van de analyse van bovenstaande gegevens zijn de volgende aanwijzingen voor kostenverlaging voorgesteld. In overeenstemming met de berekeningen bespaart een verlaging van de kosten van deze betalingen met 50% een jaarlijkse loonlijst van 4,5 miljoen roebel. Echter, om de lonen te behouden (en in sommige functies te verhogen), moet de uitsluiting van onterechte betalingen van de loonlijst worden gecompenseerd door een verhoging van het constante (salaris) of variabele (bonus) deel van de loonlijst. Dergelijke maatregelen zullen leiden tot een toename van het concurrentievermogen van banen, het belang van het personeel om met een kleiner aantal intensiever te werken. Het loont de moeite om het loonniveau te verhogen door middel van een rationele arbeidsorganisatie - optimale plaatsing van personeel, rekening houdend met de inkomende werklast.

4. Ontwikkeling van maatregelen om kosten te verlagen.

Zodra de meest veelbelovende gebieden voor kostenreductie zijn geïdentificeerd, is het noodzakelijk om te bestuderen hoe kosten in elk gebied worden gevormd, hoe bedrijfsprocessen verlopen en te begrijpen wat er moet worden gedaan om kosten te verlagen. Het is raadzaam om afdelingshoofden, externe deskundigen en adviseurs bij dit werk te betrekken, die op basis van de verzamelde informatie verschillende alternatieve manieren kunnen bieden om het probleem op te lossen.

Dus tijdens de analyse van gegevens over het productiehuwelijk van afgewerkte producten, uitgevoerd voor een groep pastafabrieken, bleek dat een van de belangrijkste redenen voor het optreden van een onvermijdelijk huwelijk het zogenaamde startende huwelijk is. Het is te wijten aan het feit dat droogkamers een bepaalde tijd nodig hebben (tot 2 uur) om de vereiste droogmodus volledig te bereiken. Defecte afgewerkte producten worden gerecycled, maar er wordt ook elektrische energie verbruikt. Dit betekent dat bedrijven door het verlagen van het schrootpercentage hun energiekosten kunnen verlagen.

Bovendien moeten productielijnen tijdens langdurige stilstand worden ontdaan van deegresten (geschat tot 200 kg deeg, of ongeveer 160 kg meel). Dit deeg is niet-recyclebaar afval. Door het aantal omschakelingen van productielijnen te minimaliseren, is het daarom mogelijk om de technologische defecten van producten en daarmee de kosten te minimaliseren.

Met name het verminderen van het aantal apparatuurwisselingen met slechts 1 keer per maand voor elke lijn zal ongeveer 250 duizend roebel besparen in alle drie de fabrieken. in jaar. En een vermindering van het aantal fabricagefouten met 50% maakt het mogelijk om het elektriciteitsverbruik met ongeveer 565.000 kW per jaar te verminderen.

De verlaging van de kosten als gevolg van een hoog niveau van fabricagefouten zou dus moeten plaatsvinden door middel van de volgende maatregelen:

• vermindering van het aantal omschakelingen van productieapparatuur;
• tijdige reiniging van productielijnen;
• naleving van de volgorde van het assortiment zonder abrupte overgangen van technologische parameters van het productieproces;
• uitsluiting van hersortering in afgewerkte producten (schoonmaken van bunkers).

Voorgestelde maatregelen om de kosten te verlagen, worden op basis van de kosten van hun implementatie verdeeld in drie groepen: kostenloos, goedkoop en duur. De eerste groep omvat activiteiten waaraan de middelen van het bedrijf niet worden besteed of waarvan de kosten zo gering zijn dat ze kunnen worden verwaarloosd. Een voorbeeld van een kosteloze maatregel is het verminderen van de ontvangst van defecte producten door de invoercontrole op de levering van reserveonderdelen en materialen te versterken. De criteria voor het classificeren van evenementen als activiteiten met hoge en lage kosten worden door het bedrijf onafhankelijk vastgesteld. Een dure maatregel zal bijvoorbeeld de reconstructie van hoogspanningslijnen zijn met de overgang naar een ander type draad, waardoor het elektriciteitsverlies in de netwerken meerdere keren kan worden verminderd. Een voorbeeld van een goedkope maatregel is de installatie van apparaten voor het automatisch in- en uitschakelen van de verlichting van werkplaatsen en het grondgebied van een warmtekrachtcentrale, afhankelijk van de verlichting.

Maatregelen worden ook beoordeeld op het verwachte economische effect van de uitvoering ervan. Het is duidelijk dat in dit stadium de schatting niet erg nauwkeurig zal zijn. Het is noodzakelijk om ernaar te streven dat de fout binnen 10% ligt - deze mate van nauwkeurigheid in de eerste fase is voldoende. Uit de gevormde lijst van activiteiten worden die geselecteerd die volgens voorlopige schattingen het grootste economische effect zullen opleveren.

5. Gedetailleerde studie van activiteiten als investeringsprojecten.

In de laatste fase van de totstandkoming van een programma van maatregelen om de kosten te verlagen, worden de meest veelbelovende maatregelen geëvalueerd volgens ongeveer dezelfde methode als elk ander investeringsproject. Voor elke gebeurtenis wordt de NPV-indicator (Net Present Value) berekend. De inputstroom is het bedrag aan besparingen op kosten in de periode, de outputstroom is het bedrag aan kosten voor de projectuitvoering in de periode. Het evenement wordt in het programma opgenomen als NPV > 0.

In de toekomst wordt het kostenreductieprogramma voorgelegd aan het topmanagement van de onderneming, dat de uiteindelijke beslissing neemt over de implementatie van de gepresenteerde maatregelen.

We zullen de kracht van een document bindend maken voor uitvoering

Het kostenbesparingsprogramma moet worden geformaliseerd als een intern regelgevingsdocument - dit zal het belang ervan voor de onderneming benadrukken en haar de status geven van een handeling die verplicht is voor uitvoering.

De structuur van een dergelijk document moet de volgende onderdelen bevatten:

• lijst met maatregelen om kosten te besparen: beknopte essentie (naam) van de maatregel; de periode van uitvoering; de hoogte van de uitvoeringskosten; economisch effect van het evenement;
• toelichting bij de lijst met maatregelen: gegevens uit de analyse van de activiteiten van de onderneming; een korte onderbouwing van de keuze voor een bepaalde gebeurtenis; model voor het berekenen van de economische efficiëntie van het evenement;
• actieplan van ambtenaren voor de uitvoering van elk evenement (als het niet helemaal elementair is): gedetailleerde taken; voorwaarden; verantwoordelijk voor het evenement als geheel en voor de uitvoering van individuele taken binnen het kader daarvan; middelen die nodig zijn voor de uitvoering - personeel, uitrusting, enz.

Bijvoorbeeld in Tabel. 2 toont een deel van de lijst met maatregelen om de kosten voor de voedingsmiddelenindustrie te verlagen. De getallen in de tabel zijn voorwaardelijk.

Zorgt voor succes bij de implementatie

Elke activiteit die deel uitmaakt van het kostenreductieprogramma is uniek in die zin dat deze is toegesneden op de omstandigheden van een bepaalde onderneming. Dienovereenkomstig zal het implementatieproces van een dergelijk programma ook uniek zijn. Daarom is het bijna onmogelijk om universele recepten voor succes aan te bieden. Toch zijn er factoren die de effectiviteit van het programma grotendeels bepalen waarmee rekening moet worden gehouden.

Laten we deze "componenten van succes" noemen:

1. Kwalitatieve planning van een kostenreductieproject, inclusief een verplichte beoordeling van de economische efficiëntie van kostenbesparende maatregelen.

Het is erg belangrijk om vooraf het economische effect van de activiteiten te evalueren en de verkregen gegevens uitgebreid te analyseren. Bijzondere aandacht moet worden besteed aan activiteiten met hoge kosten. Anders bestaat het risico bepaalde middelen uit te geven zonder het gewenste resultaat te behalen.

2. Vorstendom bij de implementatie van veranderingen door het topmanagement.

De afgrond kan, zoals u weet, voor 99% niet worden overgeslagen. Als veranderingen al zijn begonnen, is het uiterst belangrijk om ze tot een einde te brengen. Halfslachtige beslissingen zullen de onderneming alleen maar schaden.

3. Uitleggen van de noodzaak om de kosten te verlagen, de voordelen van de genomen stappen voor het personeel, de steun verkrijgen van sleutelmedewerkers.

Het verlagen van kosten is een impopulaire maatregel en daarom is het noodzakelijk om aan het personeel duidelijk te maken dat "iedereen in hetzelfde schuitje vaart". Vaak is de prijs van de uitgifte immers het voortbestaan ​​van de onderneming zelf. Het zijn geen machines en samenstellingen die werken - mensen werken, en de resultaten van hun activiteiten hangen in hoge mate af van hun motivatie.

4. Betrouwbaarheid van financieringsbronnen voor activiteiten waarvan de uitvoering investeringen vereist.

Hier kun je misschien niet teveel commentaar op geven - tijdens de huidige financiële crisis begrijpt iedereen waar interactie met onbetrouwbare financiële bronnen toe kan leiden. Aan de andere kant is de crisis, op zijn zachtst gezegd, niet de beste tijd voor een grootschalige reconstructie van de productie. Daarom zullen hoogstwaarschijnlijk vooral goedkope maatregelen worden genomen om de kosten te verlagen.

De succesvolle implementatie van het kostenreductieprogramma en het opzetten van een mechanisme voor regelmatige kostenoptimalisatie zullen het bedrijf in staat stellen de crisis te overleven en concurrentievoordeel te behalen in een stabielere omgeving.