Mengurangi biaya produksi adalah proses penting bagi perusahaan mana pun, karena peningkatan (seringkali tidak dapat dibenarkan) biaya yang membentuk biaya tersebut secara signifikan mengurangi keuntungan yang diharapkan oleh pendiri. Oleh karena itu, isu pengurangan biaya tetap relevan setiap saat. Cara mengoptimalkan biaya akan dibahas dalam publikasi kami.

Jenis biaya

• Efektif (diinvestasikan langsung ke dalam produk dan terbayar pada saat penjualan) dan tidak efektif (jenis kerugian non-produksi - cacat, waktu henti, pencurian, dll.);
• Konstan, variabel (berbanding lurus dengan tingkat produksi), campuran, mengandung bagian yang konstan dan variabel;
• Langsung (untuk pembelian bahan baku, pembayaran upah) dan tidak langsung, tidak mempunyai hubungan langsung dengan produksi suatu jenis produk tertentu (beban administrasi, biaya industri jasa).

Cadangan untuk mengurangi biaya dimasukkan ke dalam produksi dan kemampuan untuk mengelolanya secara kompeten. Misalnya, langkah-langkah seperti pengembangan dan penentuan standar biaya teknologi pada setiap tahap produksi, serta kepatuhannya dan penetapan tanggung jawab atas pelanggaran standar, adalah penting. Analisis yang dilakukan dengan baik terhadap efisiensi layanan dan fasilitas pendukung di berbagai bidang, serta layanan outsourcing, memberikan hasil yang sangat baik dalam upaya optimalisasi biaya.

Masalah-masalah ini terletak pada bidang akuntansi dan merupakan bagian integral dari tindakan pengendalian biaya, namun ada pengaruh lain, yang penggunaannya mengurangi biaya produk.

Cara untuk mengurangi biaya produksi

Berdasarkan analisis data, kegiatan-kegiatan berikut dikembangkan:

• Semua biaya dengan jelas diklasifikasikan ke dalam kategori;
• Biaya-biaya yang dapat disesuaikan ditentukan;
• Biaya yang teridentifikasi direncanakan dan dioptimalkan.

Biaya yang harus dioptimalkan sering kali mencakup:

• Biaya tenaga kerja. Misalnya, ketika merevisi rangkaian produk, jumlah personel sering kali dikurangi;
• Biaya pembelian bahan baku dan perlengkapan. Biaya-biaya ini dapat dioptimalkan dengan mengatur pencarian pemasok baru, meninjau persyaratan perjanjian pasokan, memperkenalkan teknologi hemat sumber daya atau mengembangkan produksi sendiri bahan habis pakai yang diperlukan;
• Biaya produksi:
  • pembayaran sewa. Anda dapat mengurangi jumlah sewa dengan membeli tempat dari pemiliknya, atau dengan menyewakan sebagian ruangan;
  • sumber daya energi;
  • perbaikan dan pemeliharaan peralatan. Beberapa pekerjaan dapat dialihkan dari kontraktor ke fasilitas perbaikan kami sendiri;
• Tarif. Jika memungkinkan, batasi armada mobil perusahaan, atau setelah memperhitungkan keuntungannya, gunakan jasa perusahaan outsourcing;
• Belanja iklan. Setelah menganalisis efektivitas kampanye periklanan, Anda dapat mengurangi anggaran iklan dengan menghasilkannya untuk menyajikan produk yang paling menguntungkan atau dengan membuat perjanjian dengan mitra dengan persyaratan yang saling menguntungkan. Misalnya saja dengan menawarkan penawaran barter.

Karena sebagian besar biaya terdiri dari sumber daya produksi, perhatian khusus diberikan kepada sumber daya tersebut. Penting untuk menetapkan kontrol yang ketat terhadap peralatan yang tidak terpakai, yang dapat dibongkar, saldo yang berguna dapat dikapitalisasi, dan sistem operasi yang tidak digunakan dapat dijual. Penggunaan teknologi maju akan memungkinkan pengenalan peralatan yang lebih hemat biaya atau pengembangan lebih lanjut produksi tambahan berbiaya rendah.

Piutang mengalihkan dana dari peredaran, perhatian khusus harus diberikan pada optimalisasinya. Hal ini tercermin dalam kerja terus-menerus dengan debitur.

Bagaimana lagi Anda bisa mengurangi biaya produksi?

Setiap perusahaan memilih jalur optimasi produksi berdasarkan spesifikasi atau karakteristik industrinya. Rekomendasi ahli berikut untuk mengurangi biaya produksi dapat dianggap sebagai tindakan umum untuk semua perusahaan:

• Pertimbangkan kemungkinan mengintegrasikan produksi dengan mitra, mentransfer sebagian dari siklus teknologi kepada mereka;
• Kelola inventaris dengan bijak. Penting untuk menghitung volume persediaan yang diperlukan, minimum dan mobilisasi (jika tersedia), volume produk jadi dan barang dalam perjalanan, dengan penyusunan jadwal pengiriman dan pembayarannya;
• Perencanaan proses logistik. Misalnya, beberapa perusahaan menghemat penyimpanan barang dengan menggunakan angkutan barang. Yang tak kalah penting adalah pemilihan penyedia layanan transportasi yang tepat.

Selain metode di atas, setiap perusahaan diharuskan merencanakan pengurangan biaya, yang meliputi pemeliharaan disiplin keuangan, organisasi akuntansi yang efektif, dan audit berkala dengan analisis kerugian yang terjadi.

Bagaimana cara menekan biaya perusahaan tanpa memberhentikan staf atau memotong gaji

Dalam artikel ini, Anda akan mempelajari beberapa metode alternatif untuk mengurangi biaya perusahaan dan mempelajari contoh-contoh dari praktik Barat (lihat Cara mengurangi biaya personel di perusahaan asing dan Cara berhenti kehilangan uang tanpa melakukan banyak usaha: saran dari rekan-rekan Rusia). Kami memberikan perhatian Anda 16 cara orisinal untuk memerangi pengeluaran berlebih.

Bagaimana mengurangi biaya personel di perusahaan asing

Agen real estate Luxury Retreats mempraktikkan perombakan personel. Dengan demikian, delapan karyawan dari departemen pengembangan dilatih dan mulai bekerja di departemen penjualan (dalam posisi yang mendatangkan keuntungan bagi perusahaan).

Ketika permintaan turun, Rhino Foods (perusahaan bahan es krim) mengirimkan karyawannya untuk bekerja di Autumn Harp, sebuah perusahaan kosmetik dekoratif.

Manajemen agen perekrutan Accolo meminta karyawannya untuk mengambil cuti selama lima hari tanpa dibayar, dan berjanji tidak akan memotong gaji mereka.

Produsen cat Sherwin-Williams telah memperkenalkan jadwal liburan variabel bagi karyawan dengan biaya sendiri - skorsing sukarela dari pekerjaan selama enam minggu.

Bob Fifer, kepala perusahaan konsultan Fifer Associates, telah menggunakan metode tersebut.

• Dia berhenti memasukkan pengeluaran "wajib" ke dalam anggaran - untuk pembelian furnitur, mempekerjakan karyawan baru, dll. Dia mengumumkan bahwa alokasi uang untuk barang-barang ini memerlukan persetujuan pribadinya. Hanya sedikit permohonan yang diterima dan dana tidak dibelanjakan.
• Kurir yang ditolak. Enam bulan kemudian, segalanya menjadi lebih baik: mereka mulai mengirim sesuatu melalui pos, dan karyawan mengirimkan sesuatu ke kontraktor ketika sedang dalam perjalanan.
• Saya membatasi anggaran untuk pemeliharaan kantor. Saat menjadi konsultan di sebuah perusahaan, dia mengusulkan, tanpa diskusi, untuk memotong anggaran ($3 juta per tahun) sebesar 40%. Hasilnya, anggaran yang disesuaikan tidak terlampaui.

Cara berhenti kehilangan uang tanpa berusaha keras: saran dari rekan-rekan Rusia

Memperkenalkan pengadaan secara elektronik. Tender yang diumumkan di Internet menarik sejumlah besar pemasok yang siap memberikan konsesi agar bisa menang. Jika Anda melakukan lelang dengan daftar pendek pemasok secara real time, harga akan turun rata-rata 10–15%.

Tetapkan ukuran pesanan minimum. Karena kekurangan muatan kendaraan selama pengiriman ritel, profitabilitas mungkin lebih rendah sebesar 8–12% dibandingkan dengan pengiriman ke pelanggan besar. Anda dapat memasukkan ukuran pesanan minimum atau mengenakan biaya untuk pengiriman barang yang total biayanya kurang dari standar yang Anda tetapkan.

Melarang penggunaan telepon kantor untuk keperluan pribadi. Sebuah perusahaan percetakan dari Nizhny Novgorod menerima cetakan panggilan dari telepon kantor dari operator seluler dan menganalisis panggilan yang biayanya melebihi beberapa ratus rubel. Perusahaan memperingatkan para pekerjanya bahwa biaya panggilan pribadi akan dipotong dari gaji mereka. Akibatnya, biaya telepon bulanan berkurang dari 200 ribu menjadi 40 ribu rubel.

Pengalaman praktisi: Kirill Gulyaev - Direktur Jenderal Pabrik Percetakan Pertama, Krasnogorsk (wilayah Moskow)

Menghemat panas, memuat gudang, mengkomersialkan kantin

Pemanasan menggunakan panas yang dihasilkan oleh peralatan. Metode ini disebut pemulihan panas: kami menggunakan limbah udara panas untuk memanaskan tempat industri. Udara murni yang berasal dari peralatan pencetakan tidak dilepaskan ke atmosfer seperti yang biasa dilakukan, tetapi masuk ke penukar panas khusus. Di sana, gas panas memanaskan air, yang masuk ke sistem pemanas perusahaan. Hal ini memungkinkan Anda mengurangi beban pada boiler dan mengurangi biaya pemanasan. Melengkapi mesin dengan penukar panas meningkatkan biayanya sebesar sepersekian persen dari harga aslinya, dan penggunaan teknologi ini memungkinkan kami menghemat, menurut perkiraan konservatif, sekitar 8 juta rubel. di tahun.

Mengurangi biaya logistik dengan menyewakan ruang gudang kepada pemasok Anda. Kami memiliki kompleks gudang sendiri dengan luas 7500 m2. m Menurut teknologi produksi, persediaan cat untuk dua minggu harus disimpan di gudang. Sementara itu, sebagian besar bahan habis pakai diimpor dari luar negeri. Untuk mengurangi biaya pengiriman, kami menawarkan salah satu pemasok besar untuk menyewa ruang gudang kami (sekitar 6% dari total luas gudang). Pemasok setuju, dan sekarang bagi kami logistik hanya sebatas pengiriman tinta dari gudang kami sendiri ke toko percetakan. Bahan baku tidak tercantum dalam stok gudang kami dan dipasok dalam volume yang dibutuhkan sesuai kebutuhan. Selain itu, kami menerima tambahan pendapatan sewa, dan mitra kami memperoleh gudang yang berlokasi strategis dan pelanggan setia dalam satu atap.

Layanan kantin sendiri untuk perusahaan pihak ketiga. Perusahaan kami mengoperasikan kantin, berkat subsidi perusahaan, karyawan dapat makan makanan enak dan berkualitas tinggi dengan harga minimal. Pada titik tertentu, biaya makan menjadi beban bagi kami, karena makanan menjadi lebih mahal, dan menaikkan harga pangan merupakan tindakan yang tidak populer. Oleh karena itu, kami mengkomersialkan kantin tersebut dan mengadakan perjanjian dengan organisasi terdekat. Sekarang kami menggunakan kendaraan pabrik untuk mengantarkan makan siang ke kantor-kantor tetangga, dan beberapa karyawan dari perusahaan-perusahaan ini datang kepada kami sendiri. Karena pembelian makanan meningkat, kami dapat mengurangi biaya. Hal ini memungkinkan kantin perusahaan untuk mencapai titik impas tanpa menambah beban dompet karyawannya sendiri.

Pengalaman praktisi: Sergey Shilov - Mitra pengelola dan pemilik AT Consulting, Moskow

Mengalihkan departemen TI ke swasembada

Salah satu pilihan untuk mengurangi biaya adalah dengan mengalihkan ke swasembada departemen-departemen yang biasanya tidak menghasilkan keuntungan langsung. Misalnya, selama krisis ekonomi, departemen TI kami mulai melayani beberapa klien kami (khususnya mereka yang menggunakan sistem email yang sama dengan kami). Karyawan mulai mendukung sistem ini dengan biaya terpisah, sebagai kompensasi sebagian untuk pemeliharaan mereka. Hasilnya, pengeluaran perusahaan di departemen ini berkurang 40% selama empat bulan.

Pengalaman praktisi: Evgeniy Firsov - Wakil Direktur Jenderal Operasi AIC “Stoilenskaya Niva”, Stary Oskol (Wilayah Belgorod)

Pembelian bahan baku dengan harga pasar minimum

Satu setengah lusin perusahaan roti dari grup tersebut membeli bahan mentah setiap bulan seharga 190–200 juta rubel, total bagiannya dalam biaya produksi adalah sekitar 40%. Kisaran fluktuasi harga pada berbagai kelompok bahan baku adalah dari 3 hingga 30%. Ternyata mengubah harga beberapa jenisnya hanya dengan 1 rubel dapat menyebabkan kerugian 5 juta rubel. per bulan selama holding.

Pengadaan dilakukan langsung di perusahaan induk yang menciptakan

lahan subur bagi korupsi. Agar tidak menggoda karyawan, kami telah memperkenalkan sistem informasi khusus "Stoilenskaya Niva - bahan baku dan bahan" (secara tidak resmi kami menyebutnya "Izyum"). Ke-14 pusat pembelian kami kini beroperasi dalam lingkungan persaingan internal dan transparansi mutlak, di mana setiap orang melihat semua orang.

Prinsip pengoperasian sistem adalah sebagai berikut: pegawai bagian suplai yang akan membeli bahan baku diharuskan mencetak lembaran khusus, yang secara otomatis dihasilkan oleh sistem Izyum. Dijelaskan secara rinci kapan bahan mentah tersebut dibeli baik oleh perusahaan itu sendiri maupun oleh perusahaan lain yang termasuk dalam grup. Dokumen tersebut menunjukkan harga terbaik pembelian bahan mentah selama 10, 30, 60, dan 90 hari terakhir. Akibatnya, karyawan departemen pasokan menerima informasi yang diperlukan, dan direktur keuangan, yang bahkan tidak memahami nuansa pasar gula, tidak akan melewatkan transaksi tertentu, karena dia akan melihat: misalnya, gula dibeli lebih murah di a perusahaan tetangga tiga hari lalu. Jika usulan transaksi selesai maka segera masuk ke sistem informasi terpusat, dimana terbentuk database yang berisi informasi tentang seluruh transaksi.

Misalnya, perusahaan besar yang membeli bahan mentah dalam jumlah cukup besar ternyata berada di tengah-tengah dalam hal harga, dan perusahaan kecil, yang harganya tampak lebih tinggi karena volumenya kecil, mencapai harga bahan mentah terendah di antara perusahaan lain. semua perusahaan dalam grup. Tentu saja, kami berpisah dengan pembeli di perusahaan besar dan memindahkan spesialis dari perusahaan kecil ke sana. Situasinya berubah seketika, dan saat ini kami adalah pemimpin dalam efisiensi pembelian. Ada kasus ketika manajer lini departemen pasokan di perusahaan mencoba menguji sistem tersebut. Beberapa dari mereka dengan tegas menyatakan: “Tidak ada harga keju cottage seperti itu, jika Anda tidak percaya, datang dan coba beli sendiri.” Tetapi sistem dengan tegas menyatakan sebaliknya, dan untuk beberapa alasan semuanya langsung berjalan baik bagi spesialis yang disewa untuk menggantikan spesialis yang dipecat.

Administrator sistem adalah dua orang di kantor pusat perusahaan: kepala layanan analisis harga dan asistennya. Tugas kelompok ini adalah administrasi teknis, penyampaian informasi tentang harga terbaik kepada manajer semua perusahaan, dan usulan kepada manajer untuk memutuskan hubungan kerja dengan pembeli yang tidak bermoral. Para spesialis ini juga mengontrol pembelian simultan untuk beberapa pabrik sekaligus, sehingga dengan berinteraksi kita bisa mendapatkan diskon tambahan.

Semua yang Anda butuhkan untuk bekerja harus tersedia - ini akan meningkatkan produktivitas

Kami telah memperkenalkan teknologi manajemen proses di perusahaan kami selama tiga tahun sekarang. Untuk memulainya, kami mengukur dan menganalisis waktu kerja yang dihabiskan pada setiap operasi produksi (misalnya menyiapkan bahan mentah, menyiapkan hidangan). Secara khusus, ternyata cukup banyak waktu yang dihabiskan untuk mencari bahan atau alat yang tepat. Dengan mengoptimalkan ruang kerja, kami mampu mengurangi limbah dan meningkatkan produktivitas sebesar 16%. Hal ini dicapai berkat aturan “lengan bengkok”. Inti dari aturan ini adalah Anda dapat mencapai semua yang Anda butuhkan untuk bekerja tanpa harus merentangkan tangan sepenuhnya. Misalnya, tempat kerja juru masak kini ditata sedemikian rupa sehingga ia tidak perlu mencari peralatan dari satu ujung bengkel ke ujung lainnya (selain itu, kami telah menetapkan dalam standar perusahaan apa yang harus ditempatkan di sebelah kiri juru masak. tangan dan apa yang harus ditempatkan di sebelah kanan, pada jarak berapa peralatan dan perlengkapan harus ditempatkan). Sebagai hasil dari tindakan yang diambil, kami dapat mengurangi jumlah personel di setiap lokasi dengan memindahkan orang ke fasilitas produksi baru.

Stanislav Tulchinsky

Direktur Umum dan Mitra LLC "b2b.Development Technologies"

Topik perjuangan meningkatkan efisiensi operasional di perusahaan sangat sering dibicarakan, apalagi akhir-akhir ini. Alasannya bermacam-macam, baik yang obyektif (krisis finansial, meningkatnya biaya uang pinjaman, meningkatnya persaingan, meningkatnya permintaan pelanggan, dll.) maupun subyektif (perhatian khusus dari pemerintah dan organisasi pemeringkat internasional terhadap masalah produktivitas). Artikel ini ditujukan terutama bagi para manajer perusahaan yang memikirkan seberapa kompetitif bisnis mereka dalam hal struktur internalnya. Kami mencoba memberikan contoh praktis penilaian kuantitatif sumber kerugian dan penghapusannya dalam suatu organisasi, serta menunjukkan sedetail mungkin, dengan menggunakan contoh yang jelas, efektivitas penggunaan metode menemukan dan menghilangkan kerugian, dibandingkan dengan “pemotongan” pengeluaran secara tradisional. Keuntungan nyata dari pendekatan ini adalah sebagai hasil dari pencarian dan penghapusan sumber kerugian, organisasi tidak hanya menerima pengurangan biaya, tetapi juga pengurangan waktu yang dihabiskan untuk menyediakan layanan sambil meningkatkan kualitasnya. Pada saat yang sama, pengurangan biaya itu sendiri jauh lebih efektif dibandingkan “pemotongan” item anggaran secara tradisional sebesar persentase tertentu. Kerugian dari metode ini adalah memerlukan upaya mental yang signifikan dari pihak yang berjuang dengan biaya. Sebagai imbalannya, hal ini memungkinkan Anda tidak hanya mengelola anggaran biaya selama krisis, namun juga secara serius merevisi struktur biaya menuju pengurangan dan sistem manajemen perusahaan, dengan mengarahkannya kembali untuk memperoleh keuntungan biaya jangka panjang. Keuntungan tambahannya adalah penggunaan metode yang diusulkan tidak pernah menimbulkan konsekuensi yang sama seperti yang terjadi pada pendekatan tradisional terhadap pengurangan biaya, yaitu:

• Ketegangan dalam tim karena beban kerja staf yang berlebihan - sebaliknya, beban kerja dapat dikurangi!
• Untuk mengurangi jumlah orang yang melakukan pekerjaan yang penting dan perlu bagi organisasi - menjadi jelas siapa melakukan apa!
• Untuk meningkatkan jumlah kesalahan dan masalah karena beban kerja personel yang berlebihan - sumber kesalahan itu sendiri telah dihilangkan!
• Untuk meningkatkan ketidakpuasan pelanggan - Mengurangi waktu, biaya layanan, dan kesalahan akan meningkatkan kepuasan pelanggan!

Sebagai ilustrasi, kami mengusulkan untuk mempertimbangkan hanya satu sumber biaya yang mungkin terjadi - inefisiensi proses perusahaan di tingkat operasional (misalnya, Anda dapat melihat rincian lebih lanjut tentang sumber biaya lain), tetapi pendekatan yang kami usulkan dapat diterapkan di banyak negara. kasus lainnya. Kami secara khusus berfokus pada contoh ini untuk menunjukkan bahwa kerugian harian yang signifikan suatu perusahaan dapat terjadi di tempat yang tidak diharapkan oleh siapa pun. Terlepas dari kenyataan bahwa contoh tersebut berisi kekhususan lembaga kredit dan proses khusus untuk bidang ini, esensinya tetap universal, karena alasan sebenarnya dari inefisiensi yang dijelaskan tidak terletak pada hal-hal khusus dari perusahaan tertentu, tetapi pada organisasi perusahaan. bisnis itu sendiri, dan masalah ini biasa terjadi di banyak perusahaan!

Namun berapa banyak?

Rumusan pertanyaan ini menyebabkan banyak manajer kebingungan. Apa yang bisa Anda hemat untuk pekerjaan murah? Mengapa repot-repot mempertimbangkan masalah ini? Perusahaan menandatangani beberapa ratus (ribu) kontrak dalam setahun, proses ini disederhanakan dan hampir tidak memerlukan biaya apa pun. Sudut pandang ini dianut oleh sebagian besar pemimpin organisasi. Jika Anda menunjukkan kegigihan yang besar dalam hal ini, maka, setelah berpikir sejenak, Anda dapat berasumsi bahwa pekerjaan seperti itu masih memakan waktu 40 menit, maksimal satu jam, dan akan menelan biaya sekitar 200 rubel (biaya satu jam kerja). untuk pegawai dengan gaji 30 ribu sebulan ditambah biaya kertas). Coba uji diri Anda sendiri. Menurut Anda, berapa banyak yang akan berhasil di perusahaan Anda? Dalam contoh ini, dengan menggunakan alat analisis biaya fungsional (FCA), diperkirakan berapa banyak waktu dan uang yang dihabiskan lembaga kredit untuk menyiapkan satu berkas kredit, dari saat keputusan peminjaman dibuat hingga saat uang ditransfer. Hasil analisisnya adalah: waktu rata-rata untuk menyelesaikan satu kontrak lebih dari 10 hari kerja, dan biaya rata-rata adalah 11.000 rubel. Selain itu, kisaran variasi persyaratan dan biaya ternyata cukup besar: sekitar 15% kontrak dibuat dalam waktu lebih dari 20 hari (jangka waktu maksimum hampir 71 hari) dan biaya pendaftaran lebih dari 18 ribu rubel. (maksimumnya adalah 71 ribu rubel). Semua ini tidak bisa tidak memperburuk kualitas proses yang sudah tidak terlalu berorientasi pada klien. Reaksi pertama pemimpin mana pun: “Ini tidak mungkin benar, bukankah ini omong kosong? fiksi! Darimana kamu mendapatkan ini? Berikut penjelasan dan perhitungan yang menunjukkan bahwa angka-angka tersebut cukup realistis.

Ilmu hitam dan paparannya

Mari kita coba mencari tahu bagaimana angka-angka ini bertambah menggunakan sistem pemodelan bisnis Business Studio. Gambar (Gbr. 1) menunjukkan peta proses yang dijelaskan:

Menganalisis fitur-fiturnya, pertama-tama perlu dicatat bahwa pegawai bank menggunakan beberapa aplikasi informasi untuk menyiapkan berkas kredit:

• Perangkat lunak (perangkat lunak) utama, yang disebut “perden”, di mana neraca, rekening klien dan bank serta semua transaksi perusahaan dipelihara, disediakan oleh salah satu pengembang aplikasi perbankan terkemuka Rusia. Perangkat lunak ini hadir dalam paket tambahan dengan serangkaian kemampuan, yang sebagian besar tidak dikonfigurasi atau digunakan. Perangkat lunak ini hanya digunakan untuk akuntansi layanan penyelesaian tunai (CSA), menghasilkan pelaporan dasar untuk Bank Sentral Federasi Rusia;
• Aplikasi akuntansi transaksi kredit, yang mencatat semua dokumen penerbitan dan pelayanan pinjaman nasabah. Perangkat lunak yang dikembangkan sendiri berdasarkan MS Access dan Excel;
• Aplikasi untuk akuntansi agunan pelanggan dan jaminan berdasarkan perjanjian pinjaman. Perangkat lunak yang dikembangkan sendiri berdasarkan MS Access dan Excel;
• Aplikasi untuk akuntansi transaksi yang termasuk dalam hukum federal 113-FZ. Perangkat lunak yang dikembangkan sendiri berdasarkan MS Excel.

Dalam proses penyusunan berkas kredit di bank, karyawan dari berbagai departemen dilibatkan, perkiraan biayanya diberikan dalam tabel. Jumlah tersebut ditunjukkan dengan memperhitungkan pajak sosial terpadu dan pajak penghasilan pribadi; dengan kata lain, biaya kerja karyawan sedikit lebih rendah dari rata-rata pasar.

Proses ini juga melibatkan sumber daya berikut dengan biaya rata-rata:

Biaya layanan internal yang diberikan di atas dihitung tanpa menggunakan data bank, berdasarkan harga pasar rata-rata dan mempertimbangkan rata-rata arsitektur TI yang diadopsi di sebagian besar bank kecil. Setiap organisasi memiliki angka sendiri untuk item pengeluaran ini. Benar, sangat sedikit perusahaan yang menghitungnya, apalagi mencoba mengelolanya.

Mari kita beri komentar tentang bagaimana beberapa angka di atas muncul:

• Layanan penggunaan perangkat lunak dasar perbankan terdiri dari biaya perangkat lunak itu sendiri, konfigurasi dan implementasinya, layanan dukungan untuk perusahaan pengembang, workstation, personel layanan (analis bisnis dan administrator basis data), serta dukungan untuk sistem manajemen basis data (DBMS). );
• Jasa penggunaan LAN dan sarana komunikasi terdiri dari biaya jaringan dan perangkat lunak telekomunikasi, peralatan jaringan dan telekomunikasi (PBX, telepon, handset, dll), biaya layanan bulanan (telepon, Internet), serta biaya layanan pekerjaan administrator jaringan dan spesialis telekomunikasi;
• Layanan untuk menggunakan server sistem domain terdiri dari biaya server dan rak utama dan tambahan, perangkat lunak server, susunan disk, biaya pemeliharaan rutin, dan pembayaran bulanan untuk layanan insinyur sistem.

Data yang digunakan untuk perhitungan diberikan dalam tabel:

Dalam perhitungan di atas, data waktu dan pendapat ahli karyawan digunakan untuk menentukan indikator berikut: waktu untuk menyelesaikan setiap operasi, frekuensi kesalahan, jumlah pemeriksaan paksa untuk mengidentifikasi dan menghilangkannya, memperbaiki detail pelanggan, dan menyetujui perubahan. dibuat.

Perlu dicatat bahwa kompleksitas proses yang digambarkan pada peta jelas disebabkan oleh pekerjaan yang terkait dengan pemeriksaan dan koreksi. Pasalnya, bank menggunakan beberapa aplikasi informasi untuk melakukan transaksi sederhana tersebut. Data dimasukkan secara manual, sehingga kesalahan sering terjadi, sekitar 10% dari berkas. Pertama-tama, ini adalah ketidakakuratan yang terkait dengan memasukkan data yang sama (nama lengkap klien, alamat resmi, paspor dan data pendaftaran, dll.) ke dalam program berbeda yang menyimpang dari aslinya. Kesalahan semacam ini (misalnya, pada data paspor nasabah) yang termasuk dalam perjanjian pinjaman atau gadai yang ditandatangani dapat menyebabkan kerugian finansial dan reputasi yang serius bagi bank, misalnya, nasabah dapat menolak memenuhi kewajibannya kepada bank. Koreksi ketidakakuratan tersebut pada berbagai tahapan penyusunan berkas memerlukan keterlibatan baik pegawai departemen terkait untuk memperjelas bahwa ini benar-benar kesalahan dan bukan klien lain dengan data serupa, maupun manajer di berbagai tingkatan untuk mengoordinasikan perubahan yang terjadi. di dalam bank.

Rata-rata total biaya untuk menyiapkan satu file kredit, dengan memperhitungkan pekerjaan yang dijelaskan di atas, dihitung dengan metode FSA, ditunjukkan pada tabel:

Menganalisis hasil yang diperoleh, dapat diketahui bahwa karena banyaknya pekerjaan untuk mengkoordinasikan perubahan, banyak waktu kerja yang dihabiskan oleh staf manajemen (kepala departemen dan wakil presiden yang membawahi daerah). Jika sebuah bank membuat rata-rata 260 perjanjian per tahun, maka sekitar 67% waktu kerja wakil presiden dan 81% kepala departemen kredit (dari 8 jam hari kerja) dihabiskan untuk mengklarifikasi, menyetujui dan menyelesaikan penyimpangan dalam perjanjian pinjaman. Mereka jelas perlu mencari waktu tambahan untuk menyelesaikan sisa tanggung jawab mereka. Total biaya (hanya!) untuk memproses 260 berkas kredit per tahun akan berjumlah sekitar 2,86 juta rubel dan 5,6 ribu jam kerja (atau 3 tahun kerja) untuk bank.

Mungkin seseorang tidak akan setuju dengan harga di atas atau ingin sedikit mengubah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap operasi dasar, namun hal ini tidak mungkin mengubah jumlah akhir “berlipat ganda”.

Apa yang harus dilakukan?

Jika Anda menganalisis peta proses, Anda akan melihat bahwa sebagian besar operasi yang dilakukan tidak memberikan manfaat tambahan apa pun kepada klien akhir (peminjam) yang ia bersedia membayar ekstra. Sebagian besar operasi bahkan tidak terfokus pada persyaratan pelanggan internal yang diwakili oleh manajemen perusahaan atau pelanggan eksternal yang diwakili oleh otoritas pengatur. Dengan kata lain, ini adalah kerugian murni yang tidak menimbulkan nilai tambah dan berhubungan dengan kekhasan membangun suatu sistem informasi.

Apakah mungkin untuk memperbaiki situasi ini atau, meskipun jumlahnya sangat besar, apakah ini merupakan kenyataan obyektif yang tidak dapat dihindari? Mari kita bersusah payah mensimulasikan beberapa perbaikan dan melihat perubahan apa jika koreksi dilakukan pada peta proses yang ada. Pada tahap pertama, kami tidak akan menyia-nyiakan upaya untuk menemukan cara meningkatkan produktivitas karyawan, melakukan perubahan pada proses peminjaman, alur dokumen, atau model bisnis. Mari kita coba melihat apa yang terjadi jika kita melakukan perubahan hanya pada perangkat lunaknya. Jangan memperkenalkan perangkat lunak baru, jangan menambahkan fungsionalitas baru, tetapi asumsikan saja bahwa dalam perangkat lunak yang ada seseorang telah menyesuaikan kemampuan yang sudah tersedia di dalamnya, dan sekarang semua data hanya dapat dimasukkan satu kali dan hanya dalam satu perangkat lunak. Peta proses yang dimodifikasi ditunjukkan pada gambar (lihat Gambar 2):

Biaya sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan proses tersebut akan tetap sama. Sebagai hasil perhitungan, kami memperoleh waktu rata-rata untuk menyelesaikan satu kontrak, yaitu sekitar 3,5 hari kerja, dan biaya rata-rata adalah 2.500 rubel. Selain itu, semua kontrak dibuat dalam 5 hari atau kurang, dan biaya pendaftarannya kurang dari 6,3 ribu rubel (hanya 7% yang lebih mahal dari 3.000 rubel). Dengan kata lain, dimungkinkan untuk secara signifikan mengurangi tidak hanya waktu dan biaya pembuatan satu kontrak, tetapi juga secara signifikan mengurangi variasi variasinya. Total biaya rata-rata untuk memproses satu file kredit ditunjukkan pada tabel:

Menganalisis hasilnya, Anda dapat melihat bahwa waktu yang dihabiskan oleh manajer bank telah berkurang secara signifikan. Dengan menggunakan contoh yang sama seperti pada kasus pertama, kami menemukan bahwa hanya sekitar 7% waktu kerja wakil presiden dan 15% kepala departemen kredit (dari 8 jam kerja sehari) yang akan dicurahkan untuk klarifikasi. , menyetujui dan menyelesaikan penyimpangan dalam pelaksanaan perjanjian pinjaman. Total biaya pemrosesan 260 berkas kredit per tahun akan berjumlah sekitar 0,6 juta rubel dan 1,3 ribu jam kerja (atau 0,7 tahun kerja) untuk bank.

Siapa yang bersalah?

Dengan kata lain, penghematan uang saja bisa mencapai lebih dari 2,2 juta rubel per tahun. Apakah mungkin dengan uang sebesar ini, dengan sumber daya manusia yang dibebastugaskan selama 2,3 tahun kerja, untuk menyesuaikan perangkat lunak? Pertanyaannya bersifat retoris.

Mungkin, bank memiliki layanan yang mengevaluasi efisiensi ekonomi operasi dan juga bertanggung jawab untuk menerapkan strategi TI. Dalam hal ini, perlu diingat bahwa biaya di atas hanyalah puncak gunung es. Misalnya, jika beban pada jaringan, sistem domain, serta kebutuhan akan komputer pribadi berkurang 20-30%, dan kebutuhan untuk memelihara perangkat lunak khusus (baca, buatan sendiri) hilang sama sekali, maka perangkat lunak gratis lainnya sumber daya up akan muncul.

Penting agar sumber daya yang dilepaskan sebagai hasil optimasi tidak tetap menganggur, tetapi diisi dengan beberapa beban berguna lainnya, misalnya, memindahkan karyawan yang diberhentikan ke pekerjaan lain daripada mempekerjakan personel tambahan untuk tujuan ini. Dalam hal ini, hasil tabungan mungkin tidak bersifat virtual, melainkan material.

Ringkasan singkat

Setelah membaca artikel ini, mungkin timbul keraguan: bukankah ini kasus khusus, karena di perusahaan Anda kemungkinan besar proses ini diterapkan secara berbeda? Nah, atau mungkin beberapa pertanyaan akan cukup untuk memilah layanan TI yang tidak efektif, dan semuanya akan beres? Saya yakin masalah perusahaan dalam contoh yang diberikan bukan pada layanan TI, tetapi pada organisasi bisnis itu sendiri, dan ini umum terjadi pada banyak perusahaan!

Peta proses di atas masih jauh dari optimal; justru mengandung volume kerugian yang lebih besar. Selain itu, jika peta ini ditransfer ke seluruh proses penjualan dan mencoba mengoptimalkannya, maka “cadangan” yang ditemukan di sana mungkin akan mengejutkan, dan, saya yakin, jauh lebih banyak daripada yang dijelaskan dalam artikel ini. Dianjurkan untuk memodelkan proses, menganalisis dan mencari biaya tidak “secara manual”, tetapi menggunakan perangkat lunak khusus. Dalam pekerjaan ini, untuk mendemonstrasikan contoh analisis biaya fungsional, kami menggunakan sistem Business Studio yang paling mudah diakses dan tersebar luas.

Vladislav Gagarsky Kepala optimalisasi sistem manajemen di perusahaan konsultan Nevskaya
Majalah “Manajemen Produksi”, No. 1 Tahun 2009

Selama krisis keuangan saat ini, ketika aktivitas bisnis menurun dan volume produksi pun menurun, bagi sebagian besar perusahaan, pengurangan biaya menjadi masalah kelangsungan hidup. Namun proses ini harus didekati dengan sangat hati-hati agar aspek-aspek penting dari aktivitas perusahaan tidak terkena dampaknya.

Pendekatan pembagian biaya

Semua biaya pada dasarnya dapat dibagi menjadi dua jenis: produktif dan tidak produktif. Biaya produktif mencakup biaya yang menambah nilai produk akhir di mata konsumen, dan biaya tidak produktif mencakup biaya yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Batas antara yang pertama dan kedua sangat tipis. Misalnya, jenis biaya apa yang harus diklasifikasikan sebagai gaji pekerja produksi utama? Sekilas mereka produktif, karena pekerja dibayar atas produk yang mereka hasilkan. Tetapi jika pembayaran dilakukan untuk waktu henti karena kesalahan pemberi kerja, biaya terkait tidak dapat diakui sebagai biaya produktif. Terlebih lagi, dalam situasi di mana pekerja bekerja tanpa kenal lelah, namun karena kejenuhan pasar tidak ada yang membeli produk, biaya juga menjadi tidak produktif.

Jenis biaya menentukan strategi keseluruhan untuk mengurangi biaya selama krisis. Jadi, biaya produksi harus dikurangi sebanding dengan proyeksi penurunan penjualan produk. Misalnya, jika volume produksi diperkirakan turun sebesar 30%, maka volume pembelian bahan baku dan komponen harus dikurangi dengan jumlah yang kurang lebih sama (dengan memperhitungkan stok yang ada di gudang).

Dan di sini Anda harus berusaha untuk menghilangkan biaya tidak produktif sepenuhnya. Selain itu, masuk akal untuk melakukan hal ini terlepas dari permulaan krisis dan tingkat dampaknya terhadap situasi bisnis, karena kehilangan uang selalu tidak menyenangkan.

Dalam kerangka biaya tidak produktif, beberapa kelompok dapat dibedakan. Mari kita beri nama dan jelaskan secara singkat masing-masingnya:

Biaya yang disebabkan oleh kelebihan produksi produk. Inti masalahnya terungkap dalam satu kalimat: “Kami memproduksi lebih banyak daripada yang bisa kami jual.” Kelebihan produksi disebabkan oleh kekurangan dalam perencanaan produk, kurangnya pemahaman terhadap kebutuhan pelanggan, dan banyaknya simpanan produksi. Akibatnya, banyak sumber daya, waktu, dll yang terbuang sia-sia. (yang pada akhirnya menimbulkan biaya moneter), namun tidak ada pengembalian (pendapatan).

Biaya karena cacat dan pengerjaan ulang. Cacat dan pengerjaan ulang, yaitu cacat yang tidak dapat diperbaiki dan dapat diperbaiki, berbahaya dari sudut pandang menimbulkan biaya yang tidak produktif karena alasan yang sama - sumber daya dihabiskan untuk hal tersebut, dan tidak ada pengembalian (atau, dalam kasus cacat yang dapat diperbaiki, itu adalah relatif kecil).

Biaya yang terkait dengan pergerakan dan pergerakan material, suku cadang, peralatan yang berlebihan karena lokasinya yang tidak rasional. Contoh sederhana: seorang pekerja terpaksa pergi ke ruang utilitas untuk mengambil peralatan yang diperlukan, alih-alih mengambil dan mengambilnya dari rak terdekat; benda kerja terus-menerus dipindahkan dari satu ujung bengkel ke ujung lainnya, daripada memindahkannya secara berurutan ke jarak minimum antar bagian. Gerakan dan gerakan seperti itu tidak menambah nilai pada produk akhir dan oleh karena itu tidak ada gunanya.

Biaya karena ketersediaan persediaan. Persediaan berlebih “mati” modal kerja dan juga memerlukan biaya penyimpanan tambahan. Penyebab terjadinya hal ini adalah kurangnya perencanaan kebutuhan, kecenderungan membeli “sebagai cadangan”, dan adanya “stok tidak likuid”. Misalnya, sebuah perusahaan berencana untuk membuat lahan anak perusahaan, dimana peralatan yang sesuai telah dibeli, namun proyek tersebut dibekukan, dan persediaan dalam jumlah besar disimpan di gudang perusahaan untuk waktu yang lama.

Biaya yang disebabkan oleh pemrosesan yang tidak perlu. Yang terakhir berarti menambahkan produk dengan sifat dan kualitas yang tidak diminati oleh konsumen dan dia tidak bersedia membayarnya. Misalnya, mengapa menjual ketel berlapis emas jika ketel biasa bisa merebus air dengan sempurna? Contohnya, tentu saja, sangat konvensional, namun menyampaikan inti permasalahan.

Biaya yang terkait dengan menunggu, yang pada dasarnya adalah waktu henti. Downtime bagi suatu perusahaan berarti hilangnya keuntungan. Hal tersebut muncul karena berbagai alasan, seperti kurangnya ketersediaan pemasok eksternal dan internal, penyesuaian ulang peralatan yang lama, pekerjaan perbaikan peralatan, perencanaan pemanfaatan kapasitas produksi yang buruk, dan lain-lain. Oleh karena itu, pada perusahaan yang produk utamanya adalah pasta, jalur produksi perlu dihentikan secara berkala karena gudang produk jadi sudah terisi penuh.

Untuk menghilangkan atau meminimalkan setiap jenis biaya tidak produktif yang tercantum, berbagai metode digunakan tergantung pada penyebab kerugiannya. Pendekatan untuk mengurangi biaya overhead disajikan dalam tabel. 1.

Kami sedang membuat program pengurangan biaya

Langkah selanjutnya menuju pengurangan biaya adalah pengembangan program kegiatan yang akan mencapai pengurangan tersebut. Urutan umum tindakan saat membuat program semacam itu mencakup beberapa tahap.

1. Pengumpulan data tentang struktur biaya perusahaan.

Pada tahap ini, data dikumpulkan tentang keadaan biaya saat ini dan historis (item biaya dan jumlahnya) perusahaan. Biasanya, informasi yang diperlukan tersedia di departemen yang terlibat di bidang ekonomi dan perencanaan: PEO, departemen pengendalian anggaran, dll. Selain itu, informasi yang diharapkan berasal dari sumber tidak hanya akuntansi, tetapi juga akuntansi manajemen, karena akuntansi manajemen biasanya disajikan dalam bentuk analitis yang lebih lengkap dan memadai. Pilihan terbaik adalah menggunakan data dari sistem penganggaran, jika tersedia. Dianjurkan untuk mengumpulkan informasi historis mengenai biaya setidaknya selama tiga tahun, triwulanan, atau lebih baik lagi bulanan, dan menyesuaikannya dengan inflasi.

2. Analisis data biaya yang diperoleh.

Pada tahap ini, perubahan biaya dari waktu ke waktu diperiksa terlebih dahulu. Dengan cara ini, dimungkinkan untuk mempelajari perubahan musiman, serta menganalisis pengaruh berbagai faktor eksternal dan internal terhadap jumlah biaya (mengidentifikasi korelasi). Selanjutnya, biaya diurutkan berdasarkan ukurannya. Terakhir, perlu ditentukan tingkat pengendalian biaya. Biaya terkendali dipahami sebagai biaya, yang besarnya dapat dipengaruhi oleh perusahaan sampai batas tertentu (untuk program produksi tertentu). Oleh karena itu, kecil kemungkinannya akan mampu mempengaruhi biaya bahan baku yang diproduksi oleh sejumlah pemasok yang terbatas. Namun biaya personel dapat dikelola. Tentu saja, tidak masuk akal untuk mempertimbangkan biaya-biaya yang tidak dapat dikelola di masa depan dengan maksud untuk menguranginya.

3. Identifikasi area yang menjanjikan untuk pengurangan biaya.

Area yang menjanjikan untuk pengurangan biaya adalah item yang terbesar secara absolut dan sekaligus dapat dikelola.

Penting untuk menganalisis bagaimana pengurangan biaya akan mempengaruhi hasil perusahaan secara keseluruhan. Misalnya, pengurangan biaya personel secara signifikan tanpa mengubah teknologi kerja akan menimbulkan ketidakpuasan di kalangan karyawan dan dapat “menghilangkan” personel yang paling efektif dari perusahaan. Dan tanpa personel yang berkualitas, perusahaan tidak akan bisa beroperasi.

Jadi, ketika menganalisis situasi saat ini dengan organisasi tenaga kerja dan upah di perusahaan “B”, ditemukan bahwa, meskipun upah rata-rata pekerja rendah (15 ribu rubel), tingkat pertumbuhannya pada bulan Januari, April, Mei, Juni 2007 melebihi laju pertumbuhan produktivitas tenaga kerja. Hal ini menunjukkan inefisiensi produksi karena volume yang rendah, personel yang berlebihan, serta biaya penggajian rutin yang tidak masuk akal dalam bentuk berbagai pembayaran ketika staf tidak terisi penuh: pembayaran untuk kerja di malam hari (hingga 118 ribu rubel per bulan); pembayaran berdasarkan kontrak (hingga 131 ribu rubel per bulan); pembayaran lembur (hingga 66 ribu rubel per bulan); pembayaran untuk pekerjaan pada akhir pekan dan hari libur (hingga 290 ribu rubel per bulan); pembayaran untuk kombinasi, penggantian (hingga 160 ribu rubel per bulan).

Sementara itu, analisis menunjukkan bahwa pekerjaan dalam shift diselenggarakan secara tidak rasional: jadwal shift disusun tanpa memperhitungkan beban kerja personel yang sebenarnya dan sengaja memasukkan waktu lembur yang total durasinya mencapai 40% dari waktu kerja yang direncanakan ( sedangkan menurut Pasal 99 Kode Perburuhan Di Federasi Rusia, waktu lembur tidak boleh melebihi 120 jam per tahun untuk satu karyawan). Selain itu, adanya kerja lembur yang teratur (bulanan) bukan disebabkan oleh kebutuhan produksi, melainkan oleh keinginan para kepala divisi struktural untuk menaikkan gaji pegawai bawahannya (lembur dibayar dua kali lipat, dan diberikan bonus untuk itu). Untuk tujuan yang sama, kerja malam direncanakan secara khusus (mereka dibayar dengan tarif yang dinaikkan - 40% dari gaji (tarif tarif)).

Berdasarkan analisis data di atas, diusulkan arahan berikut untuk mengurangi biaya. Sesuai dengan perhitungan, pengurangan biaya pembayaran ini sebesar 50% akan menghasilkan penghematan gaji tahunan sebesar 4,5 juta rubel. Namun, untuk mempertahankan (dan untuk beberapa posisi, meningkatkan) upah, pengecualian pembayaran yang tidak masuk akal dari penggajian harus dikompensasi dengan meningkatkan bagian tetap (gaji) atau variabel (bonus) dari penggajian. Langkah-langkah tersebut akan berdampak pada peningkatan daya saing lapangan kerja dan minat personel untuk bekerja dengan intensitas lebih besar dengan jumlah lebih sedikit. Dianjurkan untuk meningkatkan tingkat upah melalui organisasi kerja yang rasional - penempatan personel yang optimal, dengan mempertimbangkan beban kerja yang masuk.

4. Pengembangan langkah-langkah untuk mengurangi biaya.

Setelah area yang paling menjanjikan untuk pengurangan biaya telah diidentifikasi, penting untuk mempelajari bagaimana biaya dihasilkan di setiap area, bagaimana proses bisnis beroperasi, dan memahami apa yang harus dilakukan untuk mengurangi biaya. Disarankan untuk melibatkan kepala departemen, pakar eksternal dan konsultan dalam pekerjaan ini, yang berdasarkan informasi yang dikumpulkan, akan dapat menawarkan beberapa cara alternatif untuk memecahkan masalah.

Jadi, selama analisis data cacat produksi produk jadi, yang dilakukan untuk sekelompok pabrik pasta, ditemukan bahwa salah satu penyebab utama terjadinya cacat yang tidak dapat dihindari adalah apa yang disebut cacat awal. Hal ini disebabkan ruang pengering memerlukan waktu tertentu (hingga 2 jam) untuk sepenuhnya mencapai mode pengeringan yang diperlukan. Produk jadi yang rusak diproses, tetapi hal ini juga menghabiskan energi listrik. Artinya, dengan mengurangi tingkat kerusakan, dunia usaha akan mengurangi biaya energi.

Selain itu, selama penghentian yang lama, jalur produksi harus dibersihkan dari sisa adonan (diperkirakan mencapai 200 kg adonan, atau sekitar 160 kg tepung). Adonan ini adalah limbah yang tidak dapat diperoleh kembali. Oleh karena itu, dengan meminimalkan jumlah pergantian lini produksi, cacat teknologi pada produk dan biaya dapat diminimalkan.

Secara khusus, mengurangi jumlah pergantian peralatan hanya sebulan sekali untuk setiap lini akan menghemat sekitar 250 ribu rubel di ketiga pabrik. di tahun. Dan pengurangan tingkat cacat produksi sebesar 50% akan mengurangi konsumsi listrik sekitar 565 ribu kW per tahun.

Oleh karena itu, pengurangan biaya yang disebabkan oleh tingginya tingkat cacat produksi harus dilakukan melalui langkah-langkah berikut:

• mengurangi jumlah pergantian peralatan produksi;
• pembersihan jalur produksi tepat waktu;
• menjaga urutan bermacam-macam tanpa transisi mendadak dalam parameter teknologi proses produksi;
• penghapusan kesalahan penilaian pada produk jadi (pembersihan tempat sampah).

Langkah-langkah pengurangan biaya yang diusulkan dibagi berdasarkan biaya pelaksanaannya menjadi tiga kelompok: bebas biaya, berbiaya rendah, dan berbiaya tinggi. Kelompok pertama mencakup kegiatan-kegiatan yang tidak mengeluarkan dana perusahaan atau biayanya sangat kecil sehingga dapat diabaikan. Contoh dari tindakan bebas biaya adalah mengurangi penerimaan produk cacat dengan memperkuat kontrol masuk atas pasokan suku cadang dan bahan. Perusahaan menetapkan kriterianya sendiri untuk mengklasifikasikan aktivitas menjadi berbiaya tinggi dan rendah. Peristiwa berbiaya tinggi adalah, misalnya, rekonstruksi saluran listrik tegangan tinggi dengan transisi ke jenis kabel lain, yang akan mengurangi kehilangan listrik dalam jaringan beberapa kali lipat. Contoh tindakan berbiaya rendah adalah pemasangan perangkat untuk menghidupkan dan mematikan penerangan secara otomatis di bengkel dan wilayah pembangkit listrik tenaga panas, tergantung pada penerangannya.

Kegiatan juga dinilai berdasarkan dampak ekonomi yang diharapkan dari pelaksanaannya. Tentu saja, pada tahap ini penilaiannya tidak akan terlalu akurat. Kita harus berusaha untuk memastikan bahwa kesalahannya berada dalam 10% - tingkat akurasi ini akan cukup pada tahap pertama. Dari daftar kegiatan yang dihasilkan, dipilih kegiatan yang menurut perkiraan awal akan membawa dampak ekonomi terbesar.

5. Elaborasi rinci kegiatan sebagai proyek investasi.

Pada tahap akhir pembentukan program langkah-langkah untuk mengurangi biaya, langkah-langkah yang paling menjanjikan dinilai dengan menggunakan metodologi yang kira-kira sama dengan proyek investasi mana pun. Untuk setiap peristiwa, indikator NPV (Net Present Value) dihitung. Aliran input diambil sebagai jumlah penghematan biaya pada periode tersebut, dan aliran output adalah jumlah biaya pelaksanaan proyek pada periode tersebut. Suatu kejadian dimasukkan dalam program jika NPV > 0.

Selanjutnya, program pengurangan biaya diajukan untuk dipertimbangkan kepada manajemen puncak perusahaan, yang membuat keputusan akhir mengenai penerapan langkah-langkah yang disajikan.

Kami akan memberikan kekuatan pada dokumen yang mengikat

Program pengurangan biaya harus diformalkan sebagai dokumen peraturan dan administrasi internal - ini akan menekankan pentingnya program tersebut bagi perusahaan dan memberinya status sebagai tindakan wajib.

Struktur dokumen tersebut harus mencakup bagian-bagian berikut:

• daftar tindakan untuk mengurangi biaya: intisari singkat (nama) tindakan tersebut; batas waktu pelaksanaannya; besarnya biaya penjualan; dampak ekonomi dari peristiwa tersebut;
• catatan penjelasan daftar kegiatan: data dari analisis kegiatan perusahaan; alasan singkat untuk memilih acara tertentu; model untuk menghitung efisiensi ekonomi suatu peristiwa;
• rencana aksi pejabat untuk pelaksanaan setiap kegiatan (jika tidak sepenuhnya mendasar): tugas rinci; tenggat waktu; mereka yang bertanggung jawab atas acara tersebut secara keseluruhan dan untuk melaksanakan tugas-tugas individu di dalamnya; sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi - personel, peralatan, dll.

Sebagai contoh pada tabel. Gambar 2 menunjukkan bagian dari daftar langkah-langkah untuk mengurangi biaya perusahaan industri makanan. Angka-angka dalam tabel bersifat kondisional.

Memastikan keberhasilan implementasi

Setiap aktivitas yang termasuk dalam program pengurangan biaya akan bersifat unik dalam arti bahwa aktivitas tersebut disesuaikan dengan kondisi perusahaan tertentu. Oleh karena itu, proses penerapan program semacam itu akan menjadi unik. Oleh karena itu, hampir mustahil untuk menawarkan resep universal untuk sukses. Namun, ada beberapa faktor yang sangat menentukan efektivitas program yang perlu dipertimbangkan.

Sebut saja ini “komponen kesuksesan”:

1. Perencanaan proyek pengurangan biaya yang berkualitas tinggi, termasuk penilaian wajib atas efektivitas ekonomi dari tindakan pengurangan biaya.

Sangat penting untuk menilai terlebih dahulu dampak ekonomi dari kegiatan dan menganalisis data yang diperoleh secara komprehensif. Perhatian khusus harus diberikan pada kegiatan berbiaya tinggi. Jika tidak, terdapat risiko menghabiskan sumber daya tertentu tanpa mendapatkan hasil yang diinginkan.

2. Integritas dalam menerapkan perubahan di pihak manajemen senior.

Seperti kita ketahui, jurang tersebut tidak bisa dilompati 99%. Ketika perubahan telah dimulai, sangatlah penting untuk menyelesaikannya. Keputusan setengah hati hanya akan merugikan perusahaan.

3. Menjelaskan perlunya mengurangi biaya dan manfaat dari langkah-langkah yang diambil kepada staf, memperoleh dukungan dari karyawan kunci.

Pemotongan biaya merupakan tindakan yang tidak populer, sehingga penting untuk menyampaikan kepada staf bahwa “semua orang berlayar dengan perahu yang sama.” Bagaimanapun, harga dari masalah ini sering kali adalah keberadaan perusahaan itu sendiri. Bukan mesin dan unit yang bekerja, melainkan manusia yang bekerja, dan hasil aktivitas mereka sangat bergantung pada motivasi mereka.

4. Keandalan sumber pembiayaan kegiatan yang pelaksanaannya memerlukan investasi.

Di sini, mungkin, tidak perlu berkomentar terlalu banyak - selama krisis keuangan saat ini, semua orang memahami apa akibat dari interaksi dengan sumber keuangan yang tidak dapat diandalkan. Di sisi lain, krisis ini, secara sederhana, bukanlah waktu terbaik untuk rekonstruksi produksi skala besar. Oleh karena itu, kemungkinan besar, langkah-langkah berbiaya rendah untuk mengurangi biaya akan diterapkan.

Keberhasilan penerapan program pengurangan biaya dan penciptaan mekanisme optimalisasi biaya secara berkala akan memungkinkan perusahaan bertahan dari krisis dan memperoleh keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang lebih stabil.