İstehsal xərclərinin azaldılması hər hansı bir şirkət üçün həyati bir prosesdir, çünki dəyəri təşkil edən xərclərin artması (çox vaxt əsassız) təsisçinin gözlədiyi mənfəəti əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. Ona görə də xərclərin azaldılması məsələsi hər zaman aktual olaraq qalır. Xərcləri necə optimallaşdırmaq olar, nəşrimizdə müzakirə olunacaq.

Xərclərin növləri

• Effektiv (birbaşa məhsula yatırılır və satış zamanı özünü ödəyir) və səmərəsiz (istehsalla əlaqəli olmayan itki növləri - qüsurlar, dayanmalar, oğurluqlar və s.);
• Daimi, dəyişən (istehsal səviyyəsinə birbaşa mütənasib), qarışıq, tərkibində sabit və dəyişən hissə;
• Birbaşa (xammalın alınması, əmək haqqının ödənilməsi üçün) və müəyyən bir məhsul növünün istehsalı ilə birbaşa əlaqəsi olmayan dolayı (inzibati xərclər, xidmət sahələrinin xərcləri).

Xərcləri azaltmaq üçün ehtiyatlar istehsala və onu bacarıqla idarə etmək qabiliyyətinə daxil edilir. Məsələn, hər bir istehsal mərhələsində texnoloji məsrəflər üçün normativlərin işlənib hazırlanması və müəyyən edilməsi, habelə onların uyğunluğu və standartların pozulmasına görə məsuliyyətin müəyyən edilməsi kimi tədbirlər mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Müxtəlif sahələrdə xidmət və dəstək müəssisələrinin, eləcə də autsorsinq xidmətlərinin səmərəliliyinin yaxşı aparılan təhlili xərclərin optimallaşdırılması səylərində əla nəticələr verir.

Bu məsələlər mühasibat uçotu sahəsinə aiddir və maya dəyərinə nəzarət tədbirlərinin tərkib hissəsidir, lakin istifadəsi məhsulların maya dəyərini azaldan digər vasitələr də mövcuddur.

İstehsal xərclərini azaltma yolları

Təhlil məlumatlarına əsasən aşağıdakı fəaliyyətlər hazırlanır:

• Bütün xərclər aydın şəkildə kateqoriyalara bölünür;
• Düzəliş edilə bilən xərclər müəyyən edilir;
• Müəyyən edilmiş xərclər planlaşdırılır və optimallaşdırılır.

Optimallaşdırılmalı olan xərclərə çox vaxt daxildir:

• Əmək xərcləri. Məsələn, məhsul çeşidinə yenidən baxılarkən, işçilərin sayı çox vaxt azaldılır;
• Xammal və materialların alınması xərcləri. Bu xərclər yeni təchizatçıların axtarışını təşkil etməklə, təchizat müqavilələrinin şərtlərini nəzərdən keçirməklə, resursa qənaət edən texnologiyaların tətbiqi ilə və ya lazımi istehlak materiallarının öz istehsalımızı inkişaf etdirməklə optimallaşdırıla bilər;
• İstehsal xərcləri:
  • icarə ödənişləri. Siz binanı sahibindən almaqla və ya yerin bir hissəsini subicarəyə verməklə icarə məbləğini azalda bilərsiniz;
  • enerji resursları;
  • avadanlıqların təmiri və texniki xidməti. İşlərin bir hissəsi podratçılardan öz təmir obyektlərimizə verilə bilər;
• Gediş haqqı. Mümkünsə, şirkət avtomobillərinin parkını məhdudlaşdırın və ya üstünlükləri hesabladıqdan sonra autsorsing şirkətinin xidmətlərindən istifadə edin;
• Reklam xərcləri. Reklam kampaniyasının effektivliyini təhlil etdikdən sonra onu ən gəlirli məhsulları təqdim etmək üçün yaratmaqla və ya tərəfdaşlarla qarşılıqlı faydalı şərtlərlə müqavilələr bağlamaqla reklam büdcəsini azalda bilərsiniz. Məsələn, barter sövdələşmələri təklif etməklə.

Xərclərin əhəmiyyətli hissəsini istehsal resursları təşkil etdiyi üçün onlara xüsusi diqqət yetirilir. Sökülə bilən, faydalı balanslar kapitallaşdırıla bilən, boş iş sistemləri satıla bilən istifadə olunmayan avadanlıqlara ciddi nəzarət yaratmaq lazımdır. Qabaqcıl texnologiyaların tətbiqi daha sərfəli texnikanın tətbiqinə və ya az xərc tələb edən köməkçi istehsalın daha da inkişaf etdirilməsinə imkan verəcək.

Debitor borcları vəsaitləri dövriyyədən yayındırır, onun optimallaşdırılmasına xüsusi diqqət yetirilməlidir; Bu, borclularla daimi işdə ifadə olunur.

İstehsal xərclərini başqa necə azaltmaq olar?

Hər bir şirkət öz xüsusiyyətlərinə və ya sənaye xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq istehsalın optimallaşdırılması xəttini seçir. İstehsal xərclərini azaltmaq üçün aşağıdakı ekspert tövsiyələri bütün müəssisələr üçün ümumi tədbirlər hesab edilə bilər:

• İstehsalın tərəfdaşlarla inteqrasiyası, texnoloji dövrün bir hissəsini onlara ötürmək imkanlarını nəzərdən keçirin;
• İnventarları ağıllı şəkildə idarə edin. Ehtiyatların tələb olunan həcmini, minimum və səfərbərliyi (əgər nəzərdə tutulubsa), hazır məhsulun və tranzitdə olan malların həcmini, çatdırılma qrafiklərini və onlar üçün ödənişləri tərtib etməklə hesablamaq lazımdır;
• Logistika proseslərinin planlaşdırılması. Məsələn, bəzi şirkətlər yük nəqliyyatından istifadə etməklə malların saxlanmasına qənaət edirlər. Nəqliyyat xidməti provayderinin düzgün seçimi də eyni dərəcədə vacibdir.

Sadalanan üsullara əlavə olaraq, hər hansı bir şirkətdən maliyyə intizamının qorunması, mühasibat uçotunun səmərəli təşkili və dəymiş itkilərin təhlili ilə dövri yoxlamalar daxil olmaqla xərclərin azaldılmasını planlaşdırmaq tələb olunur.

İşçiləri ixtisar etmədən və maaşları kəsmədən şirkət xərclərini necə azaltmaq olar

Bu yazıda siz müəssisə xərclərini azaltmaq üçün bir neçə alternativ üsullar haqqında məlumat əldə edəcək və Qərb təcrübəsindən nümunələrlə tanış olacaqsınız (bax: Xarici şirkətlərdə kadr xərclərini necə azaltmaq olar və çox səy göstərmədən pul itirməyi necə dayandırmaq olar: rusiyalı həmkarlarının məsləhətləri). Həddindən artıq xərclə mübarizə aparmağın 16 orijinal yolunu diqqətinizə çatdırırıq.

Xarici şirkətlərdə kadr xərclərini necə azaltmaq olar

Luxury Retreats daşınmaz əmlak agentliyi kadr dəyişikliyini həyata keçirir. Beləliklə, inkişaf departamentindən səkkiz işçi təlim keçərək satış şöbəsində (şirkətə mənfəət gətirən vəzifələrdə) işləməyə başlayıb.

Tələbat azaldıqda, Rhino Foods (dondurma inqrediyentləri şirkəti) işçiləri dekorativ kosmetika şirkəti olan Autumn Harp-da işləməyə göndərir.

“Accolo” işə qəbul agentliyinin rəhbərliyi maaşları kəsməyəcəyinə söz verərək işçilərdən beş günlük ödənişsiz məzuniyyətə çıxmağı xahiş edib.

Boya istehsalçısı Sherwin-Williams işçilər üçün öz hesabına dəyişən məzuniyyət cədvəli tətbiq etdi - altı həftəlik könüllü olaraq işdən kənarlaşdırılma.

Fifer Associates konsaltinq firmasının rəhbəri Bob Fifer belə üsullara əl atıb.

• O, büdcəyə “məcburi” xərclərin - mebel alınması, yeni işçilərin işə götürülməsi və s. daxil edilməsini dayandırıb. O bildirib ki, bu maddələrə pul ayrılması onun şəxsi razılığını tələb edir. Müraciətlər az olub və vəsait xərclənməyib.
• İmtina edən kuryerlər. Altı aydan sonra hər şey yaxşılaşdı: poçtla bir şey göndərməyə başladılar və işçilər yolda olanda podratçılara nəsə çatdırdılar.
• Ofisin saxlanması üçün büdcəni məhdudlaşdırdım. Bir firma ilə məsləhətləşərkən, o, müzakirəsiz büdcəni (ildə 3 milyon dollar) 40% azaltmağı təklif etdi. Nəticə etibarı ilə, düzəliş edilmiş büdcə həddi keçməyib.

Çox səy göstərmədən pul itirməyi necə dayandırmaq olar: rus həmkarlarından məsləhət

Elektron satınalmaların tətbiqi. İnternetdə elan edilən tender qalib gəlmək üçün güzəştə getməyə hazır olan çoxlu sayda təchizatçını cəlb edir. Real vaxt rejimində təchizatçıların qısa siyahısı ilə hərrac keçirsəniz, qiymət orta hesabla 10-15% azalır.

Minimum sifariş ölçüsünü təyin edin. Pərakəndə çatdırılma zamanı nəqliyyat vasitələrinin az yüklənməsi səbəbindən gəlirlilik böyük müştərilərə çatdırılma ilə müqayisədə 8-12% aşağı ola bilər. Siz minimum sifariş ölçüsünü daxil edə və ya ümumi dəyəri təyin etdiyiniz standartdan az olan malların çatdırılması üçün ödəniş edə bilərsiniz.

Ofis telefonlarının şəxsi məqsədlər üçün istifadəsini qadağan edin. Nijni Novqoroddan olan bir çap şirkəti mobil operatordan iş telefonlarından zənglərin çapını alır və dəyəri bir neçə yüz rubldan çox olanları təhlil edir. Şirkət işçilərə xəbərdarlıq edib ki, şəxsi zənglər üçün xərclər onların maaşlarından tutulacaq. Nəticədə, aylıq telefon haqqı 200 min rubldan 40 min rubla endirildi.

Təcrübəçi təcrübəsi: Kirill Gulyaev - Birinci Poliqrafiya Zavodunun baş direktoru, Krasnoqorsk (Moskva vilayəti)

İstiliyə qənaət edin, anbarları yükləyin, yeməkxananı kommersiyalaşdırın

Avadanlıqların yaratdığı istilikdən istifadə edərək istilik. Bu üsul istilik bərpası adlanır: biz sənaye binalarını qızdırmaq üçün tullantı isti havadan istifadə edirik. Çap avadanlığından gələn təmizlənmiş hava adətən edildiyi kimi atmosferə buraxılmır, xüsusi istilik dəyişdiricisinə daxil olur. Orada isti qazlar müəssisənin istilik sisteminə daxil olan suyu qızdırır. Bu, qazanların yükünü azaltmağa və istilik xərclərini azaltmağa imkan verir. Maşınların istilik dəyişdiriciləri ilə təchiz edilməsi onların dəyərini ilkin qiymətdən yüzdə bir faiz artırdı və bu texnologiyanın istifadəsi mühafizəkar hesablamalara görə, təxminən 8 milyon rubl qənaət etməyə imkan verdi. ildə.

Təchizatçılarınıza anbar sahəsini icarəyə verməklə logistika xərclərini azaldın. Sahəsi 7500 kv.m olan öz anbar kompleksimiz var. m İstehsal texnologiyasına görə, anbarda iki həftəlik boya ehtiyatı saxlamalıyıq. Eyni zamanda, istehlak materiallarının böyük hissəsi xaricdən gətirilir. Çatdırılma xərclərini azaltmaq üçün biz böyük təchizatçılardan birinə anbar sahəsimizi icarəyə götürməyi təklif etdik (ümumi anbar sahəsinin təxminən 6%-i). Təchizatçı razılaşdı və indi bizim üçün logistika mürəkkəbin öz anbarımızdan çap sexinə çatdırılması ilə məhdudlaşır. Xammallar anbar ehtiyatlarımızda qeyd olunmur və lazım olduqda tam olaraq tələb olunan həcmdə verilir. Bundan əlavə, biz əlavə icarə gəliri əldə etdik və partnyorumuz bir dam altında rahat yerləşən anbarlar və sadiq müştəri qazandı.

Üçüncü tərəf şirkətləri üçün öz yeməkxana xidmətləri. Şirkətimiz şirkət subsidiyaları sayəsində yeməkxana fəaliyyət göstərir, işçilər minimum qiymətlərlə dadlı və keyfiyyətli yeməklər yeyə bilirlər. Müəyyən bir məqamda yeməklər bahalaşdığından yemək xərcləri də bizim üçün ağır oldu, ərzaq məhsullarının qiymətinin qaldırılması isə qeyri-populyar tədbir idi. Nəticədə yeməkxananı kommersiyalaşdırdıq və yaxınlıqdakı təşkilatlarla müqavilələr bağladıq. İndi biz zavodun maşınlarından naharı qonşu ofislərə çatdırmaq üçün istifadə edirik və bu müəssisələrin bəzi işçiləri özləri bizə gəlirlər. Ərzaq alışı artırıldığından xərcləri azalda bildik. Bu, korporativ yeməkxanaya öz işçilərinin pul kisəsi üzərindəki yükü artırmadan hətta pozulmağa imkan verdi.

Təcrübəçi təcrübəsi: Sergey Şilov - AT Consulting şirkətinin idarəedici tərəfdaşı və sahibi, Moskva

İT departamentini özünü təminat sisteminə keçirdi

Xərclərin azaldılması variantlarından biri, adətən birbaşa mənfəət gətirməyən şöbələri özünütəminata keçirməkdir. Məsələn, iqtisadi böhran zamanı İT departamentimiz bəzi müştərilərimizə (xüsusən də bizimlə eyni poçt sistemindən istifadə edənlərə) xidmət göstərməyə başladı. İşçilər bu sistemi ayrıca ödənişlə dəstəkləməyə başladılar, onların saxlanmasını qismən kompensasiya etdilər. Nəticədə dörd ay ərzində şirkətin bu şöbədə xərcləri 40% azalıb.

Təcrübəçi təcrübəsi: Evgeniy Firsov - “Stoilenskaya Niva” AİŞ-in əməliyyatlar üzrə baş direktor müavini, Starıy Oskol (Belqorod vilayəti)

Minimum bazar qiymətləri ilə xammalın alınması

Qrupun bir yarım onlarla çörək müəssisəsi hər ay 190-200 milyon rubla xammal alır, istehsalın maya dəyərindəki ümumi payı təxminən 40% -dir. Müxtəlif xammal qruplarında qiymət dəyişkənliyi diapazonu 3%-dən 30%-ə qədərdir. Belə çıxır ki, onun bəzi növlərinin qiymətini cəmi 1 rubla dəyişmək bizə 5 milyon rubla başa gələ bilər. holdinq boyu ayda.

Satınalma birbaşa holdinq müəssisələrində həyata keçirilir ki, bu da yaradır

korrupsiya üçün münbit zəmindir. İşçiləri şirnikləndirməmək üçün biz “Stoilenskaya Niva - xammal və materiallar” (qeyri-rəsmi olaraq “İzyum” adlandırırıq) xüsusi məlumat sistemini təqdim etdik. Artıq 14 satınalma mərkəzimiz daxili rəqabət və mütləq şəffaflıq mühitində fəaliyyət göstərir, burada hər kəs hamını görür.

Sistemin işləmə prinsipi belədir: xammal almağa hazırlaşan təchizat şöbəsinin əməkdaşından İzyum sistemi tərəfindən avtomatik olaraq yaradılan xüsusi vərəq çap etməsi tələb olunur. Burada bu xammalın həm müəssisənin özü, həm də qrupa daxil olan digər şirkətlər tərəfindən nə vaxt alındığı ətraflı təsvir edilir. Sənəd son 10, 30, 60 və 90 gün ərzində xammalın alındığı ən yaxşı qiymətləri göstərir. Nəticədə təchizat şöbəsinin işçiləri lazımi məlumatları alır və şəkər bazarının nüanslarını belə başa düşməyən maliyyə direktoru konkret əməliyyatı əldən verməyəcək, çünki görəcək: məsələn, şəkər daha ucuz qiymətə alınıb. üç gün əvvəl qonşu müəssisə. Təklif olunan əməliyyat başa çatarsa, o, dərhal mərkəzləşdirilmiş məlumat sisteminə daxil olur, burada bütün əməliyyatlar haqqında məlumatların yer aldığı məlumat bazası formalaşır.

Məsələn, kifayət qədər böyük həcmdə xammal alan iri müəssisə qiymətlər baxımından ortada, kiçik həcmlərə görə qiymətlər daha yüksək görünən kiçik müəssisə isə xammalın ən aşağı qiymətinə nail olub. qrupa daxil olan bütün müəssisələr. Təbii ki, biz böyük müəssisədə alıcılarla yollarımızı ayırdıq, kiçik müəssisədən mütəxəssisləri ora köçürdük. Vəziyyət dərhal dəyişdi və bu gün satınalma səmərəliliyi üzrə liderimizdir. Müəssisələrdə təchizat idarələrinin xətt rəhbərlərinin sistemi sınaqdan keçirməyə cəhd etdiyi hallar olub. Bəziləri qəti şəkildə dedi: “Kəsmiyənin belə qiymətləri yoxdur, inanmırsınızsa, gəlin özünüz almağa çalışın”. Amma sistem bunun əksini quru şəkildə bəyan etdi və nədənsə işdən çıxarılanı əvəz etmək üçün işə götürülən mütəxəssis üçün hər şey dərhal nəticə verdi.

Sistem administratorları şirkətin mərkəzi ofisində iki nəfərdir: qiymət təhlili xidmətinin rəhbəri və onun köməkçisi. Bu qrupun vəzifələri texniki idarəetmə, ən yaxşı qiymətlər haqqında məlumatı bütün müəssisələrin rəhbərlərinə ötürmək və vicdansız alıcılarla əmək münasibətlərini dayandırmaq üçün menecerlərə təkliflər verməkdir. Bu mütəxəssislər eyni zamanda bir neçə fabrik üçün eyni vaxtda satınalmalara da nəzarət edirlər ki, qarşılıqlı əlaqə yaratmaqla əlavə endirimlər əldə edə bilək.

İş üçün lazım olan hər şey əlinizdə olmalıdır - bu, məhsuldarlığı artıracaqdır

Artıq üç ildir ki, biz müəssisəmizdə proseslərin idarə olunması texnologiyasını tətbiq edirik. Başlamaq üçün hər bir istehsal əməliyyatına sərf olunan iş vaxtını ölçdük və təhlil etdik (məsələn, xammalın hazırlanması, yeməyin hazırlanması). Xüsusilə, düzgün tərkib hissəsini və ya aləti axtarmağa çox vaxt sərf edildiyi ortaya çıxdı. İş sahəsini optimallaşdırmaqla biz tullantıları azalda və məhsuldarlığı 16% artıra bildik. Bu, "əyilmiş qol" qaydası sayəsində əldə edildi. Bu qaydanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, qollarınızı tam uzatmadan iş üçün lazım olan hər şeyə çata bilərsiniz. Məsələn, aşpazın iş yeri indi elə təşkil olunub ki, o, emalatxananın bu başından o biri ucuna avadanlıq almaq üçün qaçmasın (üstəlik, biz şirkətin standartlarında aşpazın sol tərəfində nəyin yerləşəcəyini müəyyən etmişik. əl və sağ tərəfdə nə yerləşməlidir, avadanlıq və avadanlıq hansı məsafədə yerləşdirilməlidir). Görülən tədbirlər nəticəsində insanları yeni istehsalat sahələrinə köçürməklə hər bir sahədə kadrların sayını azalda bildik.

Stanislav Tulçinski

"b2b.Development Technologies" MMC-nin baş direktoru və tərəfdaşı

Şirkətlərdə əməliyyat səmərəliliyinin yüksəldilməsi uğrunda mübarizə mövzusu, xüsusən də son vaxtlar tez-tez müzakirə olunur. Bunun səbəbi həm obyektiv (maliyyə böhranı, borc pulun bahalaşması, rəqabətin artması, müştəri tələblərinin artması və s.), həm də subyektiv (hökumət və beynəlxalq reytinq təşkilatlarının məhsuldarlıq məsələlərinə xüsusi diqqəti) müxtəlif səbəblərdir. Bu məqalə, ilk növbədə, biznesinin daxili strukturu baxımından nə qədər rəqabətli olduğunu düşünən şirkət rəhbərləri üçün nəzərdə tutulub. Biz təşkilatda itki mənbələrinin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi və onların aradan qaldırılmasına dair praktiki nümunələr verməyə, habelə ənənəvi itkilərdən fərqli olaraq itkilərin tapılması və aradan qaldırılması metodundan istifadənin effektivliyini aydın nümunə ilə mümkün qədər qəti şəkildə nümayiş etdirməyə çalışdıq. xərclərin “ixtisarı”. Bu yanaşmanın aşkar üstünlükləri ondan ibarətdir ki, itki mənbələrinin axtarışı və aradan qaldırılması nəticəsində təşkilat təkcə xərclərin azaldılması deyil, həm də keyfiyyətinin artması ilə xidmətlərin göstərilməsinə sərf olunan vaxtın azalmasıdır. Eyni zamanda, xərclərin azaldılmasının özü büdcə maddələrinin müəyyən faizlə ənənəvi “kəsilməsindən” qat-qat effektivdir. Bu metodun dezavantajı odur ki, xərclərlə mübarizə aparan insanlardan əhəmiyyətli zehni səy tələb edir. Bunun müqabilində bu, böhran zamanı təkcə xərclər büdcəsini idarə etməyə deyil, həm də uzunmüddətli xərc üstünlükləri əldə etmək üçün onu yenidən istiqamətləndirərək, azalma istiqamətində xərc strukturunu və şirkətin idarəetmə sistemini ciddi şəkildə nəzərdən keçirməyə imkan verir. Əlavə üstünlüklər ondan ibarətdir ki, təklif olunan metodun istifadəsi heç vaxt xərclərin azaldılmasına ənənəvi yanaşma ilə baş verən eyni nəticələrə səbəb olmur, yəni:

• Heyətdə həddindən artıq iş yükü səbəbindən komandada gərginliyə - iş yükü, əksinə, azaldıla bilər!
• Təşkilat üçün vacib və zəruri olan işləri görənlərin sayını azaltmaq - kimin nə işlə məşğul olduğu aydın olur!
• Kadrların həddindən artıq iş yükü səbəbindən səhvlərin və problemlərin sayının artmasına - səhvlərin mənbələri özləri aradan qaldırılır!
• Müştəri narazılığını artırmaq üçün - Vaxtın, xidmət xərclərinin və səhvlərin azaldılması müştəri məmnuniyyətinin artmasına səbəb olur!

Bir nümunə olaraq, mümkün xərclərin yalnız bir mənbəyini - əməliyyat səviyyəsində şirkətin proseslərinin səmərəsizliyini nəzərdən keçirməyi təklif edirik (məsələn, digər xərc mənbələri haqqında daha ətraflı baxa bilərsiniz), lakin təklif etdiyimiz yanaşma bir çox şirkətdə tətbiq olunur. digər hallar. Bir şirkətin gündəlik əhəmiyyətli itkilərinin heç kimin tapacağını gözləmədiyi yerdə yerləşə biləcəyini göstərmək üçün bu nümunəyə xüsusi diqqət yetirdik. Nümunənin kredit təşkilatlarının xüsusiyyətlərini və bu sahəyə xas olan prosesləri ehtiva etməsinə baxmayaraq, mahiyyət universal olaraq qalır, çünki təsvir edilən səmərəsizliyin əsl səbəbi müəyyən bir şirkətin xüsusiyyətlərində deyil, kredit təşkilatının təşkilindədir. biznesin özü və bu problem bir çox şirkətlər üçün xarakterikdir!

Və hələ nə qədər?

Sualın bu formalaşdırılması bir çox menecerin ən yaxşı halda çaşqınlığına səbəb olur. Ucuz işə nə qənaət edə bilərsiniz? Niyə bu məsələni düşünməyə can atırsınız? Şirkət ildə bir neçə yüz (min) müqavilə imzalayır, bu proses sadələşdirilir və demək olar ki, heç bir xərc tələb etmir. Bu fikir bir çox təşkilat rəhbərləri tərəfindən paylaşılır. Bu məsələdə böyük əzmkarlıq göstərsəniz, bir müddət düşündükdən sonra belə bir işin hələ də 40 dəqiqə, yaxşı, maksimum bir saat çəkdiyini və təxminən 200 rubla başa gələcəyini fərz edə bilərsiniz (bir saatlıq işin dəyəri). ayda 30 min maaş alan bir işçi üçün kağızın dəyəri). Özünüzü sınamağa çalışın. Sizcə şirkətiniz nə qədər qazanacaq? Bu misal üçün, funksional xərc təhlili (FCA) alətlərindən istifadə etməklə, kredit təşkilatının bir kredit dosyesinin hazırlanmasına nə qədər vaxt və pul xərclədiyi, kredit verilməsi haqqında qərar qəbul edildiyi andan pulun köçürüldüyü ana qədər təxmin edilmişdir. Təhlilin nəticələri belə oldu: bir müqavilənin tamamlanma müddəti orta hesabla 10 iş günündən çoxdur və dəyəri orta hesabla 11.000 rubl təşkil edir. Üstəlik, şərtlərdə və xərclərdə dəyişikliklərin diapazonu olduqca böyük oldu: müqavilələrin təxminən 15% -i 20 gündən çox müddətə tərtib edildi (maksimum müddət demək olar ki, 71 gün idi) və qeydiyyat dəyəri 18 min rubldan çox idi. (maksimum 71 min rubl idi). Bütün bunlar müştəri üçün çox da müştəri yönümlü olmayan prosesin keyfiyyətini pisləşdirə bilməz. Hər hansı bir liderin ilk reaksiyası: “Bu, doğru ola bilməz, cəfəngiyyatdır? uydurma! Bunu hardan almisan? Aşağıda bu rəqəmlərin kifayət qədər real olduğunu göstərən izahatlar və hesablamalar verilmişdir.

Qara sehr və onun ifşası

Gəlin Business Studio biznes modelləşdirmə sistemindən istifadə edərək bu rəqəmlərin necə yığıldığını anlamağa çalışaq. Şəkil (Şəkil 1) təsvir olunan prosesin xəritəsini göstərir:

Onun xüsusiyyətlərini təhlil edərək, ilk növbədə qeyd etmək lazımdır ki, bank işçiləri kredit faylı hazırlamaq üçün bir neçə məlumat tətbiqindən istifadə edirlər:

• Balansın, müştəri və bank hesablarının və şirkətin bütün əməliyyatlarının aparıldığı "perden" adlanan əsas proqram təminatı (proqram təminatı) Rusiyanın aparıcı bank proqram tərtibatçılarından biri tərəfindən təchiz edilmişdir. Proqram təminatı, əksəriyyəti konfiqurasiya olunmayan və ya istifadə olunmayan imkanlar dəsti ilə genişləndirilmiş paketdə gəlir. Proqram yalnız Rusiya Federasiyasının Mərkəzi Bankı üçün əsas hesabatları yaradan nağd hesablaşma xidmətlərinin (CSA) uçotu üçün istifadə olunur;
• Müştəri kreditlərinin verilməsi və onlara xidmət göstərilməsi üzrə bütün sənədləri qeyd edən kredit əməliyyatlarının uçotu üçün ərizə. MS Access və Excel əsasında şirkət daxilində hazırlanmış proqram təminatı;
• Kredit müqavilələri üzrə müştəri girovun və təminatının uçotu üçün ərizə. MS Access və Excel əsasında şirkət daxilində hazırlanmış proqram təminatı;
• 113-FZ Federal Qanununa uyğun olan əməliyyatların uçotu üçün ərizə. MS Excel əsasında hazırlanmış proqram təminatı.

Bankda kredit sənədlərinin hazırlanması prosesinə müxtəlif departamentlərin əməkdaşları cəlb olunur, onların təxmini dəyəri cədvəldə verilmişdir. Məbləğlər vahid sosial vergi və fərdi gəlir vergisi nəzərə alınmaqla göstərilir, başqa sözlə, işçilərin əməyinin dəyəri orta bazar səviyyəsindən bir qədər aşağıdır;

Proses həmçinin orta qiymətə aşağıdakı resursları əhatə edir:

Yuxarıda göstərilən daxili xidmətlərin dəyəri bank məlumatlarından istifadə edilmədən, orta bazar qiymətləri əsasında və əksər kiçik banklarda qəbul edilmiş orta İT arxitekturası nəzərə alınmaqla hesablanmışdır. Hər bir təşkilatın bu xərc maddələri üçün öz rəqəmləri var. Düzdür, çox az şirkət onları hesablayır, daha az onları idarə etməyə çalışır.

Yuxarıdakı rəqəmlərdən bəzilərinin necə əldə edildiyini şərh edək:

• Əsas bank proqram təminatından istifadə üçün xidmətlər proqram təminatının özünün qiymətindən, onun konfiqurasiyası və tətbiqindən, tərtibatçı şirkət üçün dəstək xidmətlərindən, iş stansiyalarından, xidmət personalından (biznes analitiki və verilənlər bazası inzibatçısı), həmçinin verilənlər bazası idarəetmə sisteminə (DBMS) dəstəkdən ibarətdir. );
• LAN və rabitə vasitələrinin istifadəsi üzrə xidmətlər şəbəkə və telekommunikasiya proqram təminatının, şəbəkə və telekommunikasiya avadanlığının (ATS, telefonlar, telefonlar və s.), aylıq xidmət haqlarından (telefon, internet), habelə xidmətin dəyərindən ibarətdir. şəbəkə inzibatçısı və telekommunikasiya mütəxəssisinin işi;
• Domen sistemi serverlərindən istifadə üçün xidmətlər əsas və köməkçi serverlərin və rafların, server proqram təminatının, disk massivlərinin qiymətindən, müntəzəm texniki xidmət haqlarından və sistem mühəndisinin xidmətləri üçün aylıq ödənişlərdən ibarətdir.

Hesablamalar üçün istifadə olunan məlumatlar cədvəldə verilmişdir:

Yuxarıdakı hesablamalarda xronometraj məlumatları və işçilərin ekspert rəyləri aşağıdakı göstəriciləri müəyyən etmək üçün istifadə edilmişdir: hər bir əməliyyatın tamamlanma vaxtı, səhvlərin tezliyi, onları müəyyən etmək və aradan qaldırmaq üçün məcburi yoxlamaların sayı, müştəri detallarını düzəltmək və dəyişiklikləri təsdiqləmək. etdi.

Xüsusilə qeyd etmək lazımdır ki, xəritədə təsvir olunan prosesin mürəkkəbliyi aydın şəkildə yoxlanılması və düzəlişlər edilməsi ilə əlaqəli işlərdən qaynaqlanır. Bu, bankın bu sadə əməliyyatı həyata keçirmək üçün bir neçə məlumat proqramından istifadə etməsi ilə bağlıdır. Məlumatlar əl ilə daxil edilir, ona görə də faylın təxminən 10%-də səhvlər müntəzəm olaraq baş verir. Əvvəla, bunlar eyni məlumatların (müştərinin tam adı, hüquqi ünvanı, pasport və qeydiyyat məlumatları və s.) orijinaldan kənara çıxması ilə müxtəlif proqramlara daxil edilməsi ilə bağlı qeyri-dəqiqliklərdir. İmzalanmış kredit və ya girov müqaviləsinə daxil edilmiş bu cür səhvlər (məsələn, müştərinin pasport məlumatlarında) bank üçün ciddi maliyyə və reputasiya itkilərinə səbəb ola bilər, məsələn, müştəri bank qarşısında öhdəliklərini yerinə yetirməkdən imtina edə bilər. Dosyenin verilməsinin müxtəlif mərhələlərində bu cür qeyri-dəqiqliklərin düzəldilməsi, bunun həqiqətən səhv olduğunu və oxşar məlumatlara malik başqa bir müştərinin olmadığını aydınlaşdırmaq üçün həm əlaqədar şöbələrin əməkdaşlarının, həm də dəyişiklikləri əlaqələndirmək üçün müxtəlif səviyyələrdəki menecerlərin iştirakını tələb edir. bank daxilində yaranan.

FSA metodundan istifadə edərək hesablanmış yuxarıda təsvir edilən işləri nəzərə alaraq bir kredit faylının hazırlanması üçün orta ümumi xərclər cədvəldə göstərilmişdir:

Nəticələri təhlil edərək qeyd etmək olar ki, dəyişikliklərin əlaqələndirilməsi üzrə işlərin kifayət qədər böyük olması səbəbindən idarəetmə işçiləri (şöbə müdirləri və sahəyə cavabdeh olan vitse-prezident) tərəfindən xeyli iş vaxtı sərf olunur. Əgər bir bank ildə orta hesabla 260 müqavilə bağlayırsa, o zaman vitse-prezidentin iş vaxtının təxminən 67%-i və kredit şöbəsi müdirinin 81%-i (8 saatlıq iş günündən) dəqiqləşdirməyə, razılaşmaya və işlərə sərf olunur. kredit müqavilələrindəki kənarlaşmaların aradan qaldırılması. Aydındır ki, qalan öhdəliklərini yerinə yetirmək üçün əlavə vaxt tapmalı olacaqlar. İldə 260 kredit sənədinin işlənməsinin ümumi dəyəri (yalnız!) Bank üçün təxminən 2,86 milyon rubl və 5,6 min adam-saat (və ya 3 adam-il) olacaq.

Ola bilsin ki, kimsə yuxarıda göstərilən qiymətlərlə razılaşmayacaq və ya elementar əməliyyatların hər birini başa çatdırmaq üçün lazım olan vaxtı bir qədər dəyişmək istəyəcək, lakin bu, çətin ki, son məbləğləri “çoxsaylı” dəyişsin.

Nə etməli?

Proses xəritəsini təhlil etsəniz, həyata keçirilən əməliyyatların əksəriyyətinin son müştəriyə (borcalana) əlavə ödəməyə hazır olduğu heç bir əlavə fayda gətirmədiyini görəcəksiniz. Əksər əməliyyatlar hətta şirkət rəhbərliyi tərəfindən təmsil olunan daxili müştərinin və ya tənzimləyici orqanlar tərəfindən təmsil olunan xarici müştərinin tələblərinə yönəldilmir. Başqa sözlə, bunlar heç bir əlavə dəyər yaratmayan və informasiya sisteminin qurulmasının xüsusiyyətləri ilə bağlı olan xalis itkilərdir.

Vəziyyəti yaxşılaşdırmaq mümkündürmü, yoxsa təsir edici rəqəmlərə baxmayaraq, bu, heç bir çıxış yolu olmayan obyektiv reallıqdırmı? Gəlin bəzi təkmilləşdirmələri simulyasiya etmək və mövcud proses xəritəsində düzəlişlər edilərsə, hansı dəyişikliklərin olacağına baxaq. Birinci mərhələdə biz işçilərin məhsuldarlığını artırmaq yollarını tapmaq, kreditləşmə prosesində, sənəd dövriyyəsində və ya biznes modelində dəyişikliklər etmək üçün səy sərf etməyəcəyik. Gəlin yalnız proqram təminatına dəyişiklik etsək nə olacağını görməyə çalışaq. Yeni proqram təminatı təqdim etməyin, yeni funksionallıq əlavə etməyin, sadəcə olaraq fərz edin ki, mövcud proqram təminatında kimsə artıq orada mövcud olan imkanları fərdiləşdirib və indi bütün məlumatlar yalnız bir dəfə və yalnız bir proqram təminatına daxil edilə bilər. Dəyişdirilmiş proses xəritəsi şəkildə göstərilmişdir (bax. Şəkil 2):

Resursların dəyəri və prosesi həyata keçirmək üçün tələb olunan vaxt eyni qalacaq. Hesablamalar nəticəsində biz təxminən 3,5 iş günü olacaq bir müqaviləni tamamlamaq üçün orta vaxt əldə edirik və orta qiymət 2500 rubl təşkil edir. Üstəlik, bütün müqavilələr 5 gün və ya daha az müddətdə tərtib edildi və qeydiyyat dəyəri 6,3 min rubldan az idi (yalnız 7% -i 3000 rubldan baha idi). Başqa sözlə, yalnız bir müqavilənin tərtib edilməsinin vaxtını və dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmaq deyil, həm də variasiya diapazonunu əhəmiyyətli dərəcədə azaltmaq mümkün idi. Bir kredit faylının işlənməsi üçün ümumi orta xərclər cədvəldə göstərilmişdir:

Nəticələri təhlil etdikdə görə bilərsiniz ki, bank menecerlərinin sərf etdiyi vaxt nəzərəçarpacaq dərəcədə azalıb. Birinci halda olduğu kimi eyni nümunədən istifadə edərək, vitse-prezidentin iş vaxtının yalnız 7% və kredit şöbəsinin müdirinin 15% (8 saatlıq iş günündən) aydınlaşdırmağa həsr olunacağını görürük. , kredit müqavilələrinin icrasında kənarlaşmaların razılaşdırılması və aradan qaldırılması. İldə 260 kredit sənədinin işlənməsinin ümumi dəyəri bank üçün təxminən 0,6 milyon rubl və 1,3 min adam-saat (və ya 0,7 man-il) olacaqdır.

Kim günahkardır?

Başqa sözlə, təkcə pul qənaəti ildə 2,2 milyon rubldan çox ola bilər. 2,3 adam ili azad edilmiş insan resursları ilə bu pulun proqram təminatını fərdiləşdirməsi mümkün idimi? Sual ritorikdir.

Yəqin ki, bankda əməliyyatların iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirən və İT strategiyasının həyata keçirilməsinə cavabdeh olan xidmətlər var. Bu halda, yuxarıda göstərilən xərclərin aysberqin yalnız görünən hissəsi olduğunu nəzərə almağa dəyər. Məsələn, şəbəkəyə, domen sisteminə yük, eləcə də fərdi kompüterlərə olan tələbat 20-30% azalırsa və ixtisaslaşdırılmış (oxulmuş, evdə yetişdirilmiş) proqram təminatının saxlanmasına ehtiyac tamamilə aradan qalxarsa, o zaman digər azad edilmiş- yuxarı resurslar görünəcək.

Optimallaşdırma nəticəsində buraxılan resursların boş qalmaması, bəzi digər faydalı yüklə yüklənməsi, məsələn, bu məqsədlər üçün əlavə işçilər işə götürmək əvəzinə, azad edilmiş işçiləri başqa işə köçürməsi vacibdir. Bu halda qənaətin nəticələri virtual deyil, maddi ola bilər.

Qısa xülasə

Bu məqaləni oxuduqdan sonra şübhə yarana bilər: bu, xüsusi bir hal deyil, çünki şirkətinizdə bu proses çox güman ki, fərqli şəkildə həyata keçirilir? Yaxşı, yoxsa səmərəsiz İT xidmətini sıralamaq üçün bəlkə bir neçə sual kifayət edəcək və hər şey düzələcək? Əminəm ki, göstərilən misalda şirkətin problemi daha çox İT xidmətində deyil, biznesin özünün təşkilindədir və bir çox şirkətlər üçün xarakterikdir!

Yuxarıdakı proses xəritəsi optimaldan uzaqdır, daha böyük həcmdə itkiləri ehtiva edir; Üstəlik, bu xəritə bütün satış prosesinə ötürülürsə və onu optimallaşdırmağa çalışarsanız, orada tapılan "ehtiyatlar" bu məqalədə təsvir olunanlardan daha az təəccübləndirə bilər və əminəm. Prosesləri modelləşdirmək, təhlil etmək və xərcləri "əl ilə" deyil, xüsusi proqram təminatından istifadə etməklə axtarmaq məsləhətdir. Bu işdə funksional xərc təhlili nümunəsini nümayiş etdirmək üçün biz ən əlçatan və geniş yayılmış Business Studio sistemindən istifadə etdik.

Vladislav Qaqarski Nevskaya konsaltinq şirkətində idarəetmə sistemlərinin optimallaşdırılması şöbəsinin rəhbəri
“İstehsalın idarə edilməsi” jurnalı, 2009-cu il №1

Mövcud maliyyə böhranı zamanı, biznes fəaliyyətinin aşağı düşdüyü və müvafiq olaraq istehsal həcminin azaldığı bir vaxtda, əksər müəssisələr üçün xərclərin azaldılması yaşamaq məsələsinə çevrilir. Ancaq bu prosesə çox düşünülmüş şəkildə yanaşmaq lazımdır ki, nəticədə şirkətin fəaliyyətinin həyati aspektləri zərər görməsin.

Xərclərin bölüşdürülməsi yanaşması

Bütün məsrəfləri əsaslı şəkildə iki növə bölmək olar: məhsuldar və qeyri-məhsuldar. Məhsuldar məsrəflərə istehlakçının nəzərində son məhsula əlavə dəyər verən məsrəflər, qeyri-məhsuldar məsrəflərə isə məhsula belə dəyər əlavə etməyən məsrəflər daxildir. Birinci ilə ikinci arasındakı xətt çox incədir. Məsələn, əsas istehsalat işçilərinin maaşları hansı xərc növünə aid edilməlidir? İlk baxışdan məhsuldardırlar, çünki işçilər istehsal etdikləri məhsula görə maaş alırlar. Lakin işəgötürənin təqsiri üzündən iş vaxtı üçün ödəniş edildiyi halda, müvafiq xərclər məhsuldar hesab edilə bilməz. Üstəlik, işçilərin yorulmadan işlədiyi, lakin bazarın doyması səbəbindən heç kimin məhsul almadığı bir vəziyyətdə xərclər də məhsuldar olmayacaq.

Xərclərin növü böhran zamanı xərcləri azaltmaq üçün ümumi strategiyanı müəyyən edir. Belə ki, istehsal xərcləri məhsul satışının proqnozlaşdırılan azalmasına mütənasib olaraq azaldılmalıdır. Məsələn, istehsal həcminin 30% azalacağı gözlənilirsə, o zaman xammal və komponentlərin satınalma həcmi təxminən eyni miqdarda (anbarda mövcud ehtiyatlar nəzərə alınmaqla) azaldılmalıdır.

Və burada Siz səmərəsiz xərclərdən tamamilə qurtulmağa çalışmalısınız. Üstəlik, böhranın başlanmasından və iş vəziyyətinə təsir dərəcəsindən asılı olmayaraq bunu etmək məntiqlidir, çünki pul itirmək həmişə xoşagəlməzdir.

Qeyri-məhsuldar məsrəflər çərçivəsində öz növbəsində bir neçə qrupu ayırmaq olar. Gəlin onların hər birini adlandıraq və qısaca təsvir edək:

Məhsulların həddindən artıq istehsalı nəticəsində yaranan xərclər. Problemin mahiyyəti bir cümlə ilə açılır: “Biz sata biləcəyimizdən çox istehsal edirik”. Həddindən artıq istehsal məhsulun planlaşdırılmasındakı nöqsanlar, müştərilərin tələbatının lazımi səviyyədə dərk edilməməsi və böyük istehsal gecikmələri nəticəsində yaranır. Nəticədə çoxlu resurs, vaxt və s. (son nəticədə pul xərclərinə gətirib çıxarır), lakin heç bir gəlir (gəlir) yoxdur.

Qüsurlar və yenidən işlərə görə xərclər. Qüsurlar və yenidən işlənmə, yəni düzəldilə bilməyən və düzəldilə bilən qüsurlar eyni səbəbə görə qeyri-məhsuldar məsrəflər yaratmaq baxımından zərərlidir - resurslar onlara sərf olunur və geri qaytarılmır (və ya düzəldilə bilən qüsurlar olduqda, nisbətən kiçikdir).

Materialların, hissələrin, alətlərin qeyri-rasional yerləşməsi səbəbindən həddindən artıq hərəkəti və hərəkəti ilə əlaqəli xərclər. Sadə misallar: işçi əlini uzadıb yaxınlıqdakı rəfdən götürmək əvəzinə, lazımi aləti almaq üçün yardım otağına getməyə məcbur olur; iş parçaları ardıcıl olaraq bölmələr arasında minimum məsafəyə köçürməkdənsə, daim emalatxananın bir ucundan digərinə köçürülür. Bu cür hərəkətlər və hərəkətlər son məhsula heç bir dəyər vermir və buna görə də sadəcə faydasızdır.

İnventarın mövcudluğuna görə xərclər. Həddindən artıq inventar dövriyyə kapitalını “öldürür” və əlavə saxlama xərcləri tələb edir. Onların baş verməsinin səbəbi planlaşdırma ehtiyaclarında çatışmazlıqlar, "ehtiyatda" alışa meyl və "qeyri-likvid ehtiyatların" olmasıdır. Məsələn, bir şirkət müvafiq avadanlıqların alındığı bir yardımçı sahə yaratmağı planlaşdırdı, lakin layihə donduruldu və uzun müddət şirkətin anbarlarında xeyli ehtiyat qaldı.

Lazımsız emal nəticəsində yaranan xərclər. Sonuncu, istehlakçı tərəfindən tələb olunmayan və ödəmək istəmədiyi xüsusiyyətlərə və keyfiyyətlərə malik məhsulların əlavə edilməsi deməkdir. Məsələn, adi çaydanlar suyu mükəmməl qaynada bilirsə, niyə qızılla örtülmüş çaydanlar satılır? Nümunə, əlbəttə ki, çox şərtidir, lakin problemin mahiyyətini çatdırır.

Gözləmə ilə, yəni mahiyyətcə dayanma vaxtı ilə bağlı xərclər. Müəssisə üçün dayanma müddəti itirilmiş mənfəət deməkdir. Onlar müxtəlif səbəblərdən yaranır, məsələn, xarici və daxili təchizatçıların olmaması, avadanlığın uzun müddətə yenidən qurulması, avadanlıqda təmir işləri, istehsal gücündən istifadənin düzgün planlaşdırılmaması və s. Belə ki, əsas məhsulu makaron məmulatları olan müəssisədə hazır məhsulun anbarları tam dolduğu üçün vaxtaşırı istehsal xəttini dayandırmaq lazım gəlirdi.

Sadalanan qeyri-məhsuldar xərclərin hər birini aradan qaldırmaq və ya minimuma endirmək üçün itkilərin səbəbindən asılı olaraq müxtəlif üsullardan istifadə olunur. Qaimə xərclərinin azaldılmasına yanaşmalar cədvəldə təqdim olunur. 1.

Biz xərclərin azaldılması proqramı yaradırıq

Xərclərin azaldılması istiqamətində növbəti addım bu cür azalmalara nail olacaq fəaliyyət proqramının hazırlanması olmalıdır. Belə bir proqram yaratarkən ümumi hərəkətlər ardıcıllığı bir neçə mərhələni əhatə edir.

1. Müəssisənin məsrəf strukturu haqqında məlumatların toplanması.

Bu mərhələdə şirkətin xərclərinin cari və tarixi vəziyyəti (xərc maddələri və onların məbləğləri) haqqında məlumatlar toplanır. Bir qayda olaraq, lazımi məlumatlar iqtisadiyyat və planlaşdırma ilə məşğul olan şöbələrdə mövcuddur: PEO, büdcəyə nəzarət şöbəsi və s. Üstəlik, məlumatın yalnız mühasibat uçotu deyil, həm də idarəetmə uçotu mənbələrindən alınması arzu edilir, çünki sonuncuda adətən daha dolğun və adekvat analitik formada təqdim olunur. Ən yaxşı seçim, əgər varsa, büdcə sistemindəki məlumatlardan istifadə etməkdir. Ən azı üç il, rüblük və ya daha yaxşısı, aylıq xərclər haqqında tarixi məlumat toplamaq və inflyasiyaya uyğunlaşdırmaq məsləhətdir.

2. Alınan məsrəf məlumatlarının təhlili.

Bu mərhələdə ilk növbədə zamanla xərclərin dəyişməsi araşdırılır. Bu yolla dəyişikliklərin mövsümiliyini öyrənmək, həmçinin müxtəlif xarici və daxili amillərin xərclərin məbləğinə təsirini təhlil etmək (korrelyasiyaları müəyyən etmək) mümkündür. Sonra, xərclər ölçüyə görə sıralanır. Nəhayət, xərclərin idarəolunma dərəcəsini müəyyən etmək lazımdır. Nəzarət olunan xərclər şirkətin dəyərinə müəyyən dərəcədə təsir göstərə bilən xərclər kimi başa düşülür (müəyyən bir istehsal proqramı üçün). Beləliklə, məhdud sayda təchizatçılar tərəfindən istehsal olunan xammalın maya dəyərinə təsir göstərə bilməsi ehtimalı azdır. Amma kadr xərclərini idarə etmək mümkündür. Əlbəttə ki, onları azaltmaq məqsədi ilə gələcəkdə idarəolunmaz xərcləri nəzərdən keçirməyin mənası yoxdur.

3. Xərclərin azaldılması üçün perspektivli sahələrin müəyyən edilməsi.

Xərclərin azaldılması üçün perspektivli sahələr mütləq mənada ən böyük olan və eyni zamanda idarə oluna bilən maddələrdir.

Xərclərin azaldılmasının şirkətin ümumi nəticələrinə necə təsir edəcəyini təhlil etmək lazımdır. Məsələn, iş texnologiyasını dəyişdirmədən kadr xərclərinin əhəmiyyətli dərəcədə azalması işçilər arasında narazılığa səbəb olacaq və şirkətdən ən təsirli kadrları "yuya" bilər. Və ixtisaslı kadrlar olmadan şirkət sadəcə fəaliyyət göstərə bilməz.

Belə ki, “B” müəssisəsində əməyin və əmək haqqının təşkili ilə bağlı mövcud vəziyyətin təhlili zamanı müəyyən edilmişdir ki, işçilərin orta əmək haqqının aşağı səviyyəsinə (15 min rubl) baxmayaraq, yanvar, aprel aylarında onun artım tempi 2007-ci ilin may, iyun ayları əmək məhsuldarlığının artım tempini üstələyir. Bu, aşağı həcmlər, həddindən artıq kadrlar, habelə işçi heyəti tam yüklənmədikdə müxtəlif ödənişlər şəklində müntəzəm əsassız əmək haqqı xərcləri səbəbindən istehsalın səmərəsizliyini göstərir: gecə işinə görə ödəniş (ayda 118 min rubla qədər); müqavilə üzrə ödəniş (ayda 131 min rubla qədər); iş vaxtından artıq ödəniş (ayda 66 min rubla qədər); həftə sonları və tətil günlərində iş üçün ödəniş (ayda 290 min rubla qədər); birləşmə, dəyişdirmə üçün ödəniş (ayda 160 min rubla qədər).

Eyni zamanda, təhlillər göstərdi ki, növbəli iş səmərəsiz təşkil olunur: növbə cədvəlləri işçilərin faktiki iş yükü nəzərə alınmadan tərtib edilir və onlara qəsdən əlavə iş daxildir, ümumi müddəti planlaşdırılan iş vaxtının 40% -ə çatır ( Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 99-cu maddəsinə əsasən, bir işçi üçün əlavə iş ildə 120 saatdan çox olmamalıdır). Üstəlik, müntəzəm (aylıq) iş vaxtından artıq işlərin olması istehsal zərurəti ilə deyil, struktur bölmələrinin rəhbərlərinin tabeliyində olan işçilərin əmək haqqını artırmaq istəyi ilə izah olunurdu (artıq iş ikiqat ödənilir və buna görə mükafat verilir). Eyni məqsədlə gecə vaxtı iş xüsusi olaraq planlaşdırılıb (onlara artan tariflə - əmək haqqının 40%-i (tarif dərəcəsi) ödənilir).

Yuxarıda göstərilən məlumatların təhlili əsasında xərclərin azaldılması üçün aşağıdakı istiqamətlər təklif edilmişdir. Hesablamalara görə, bu ödənişlərin xərclərinin 50% azalması illik əmək haqqı fondunda 4,5 milyon rubl məbləğində qənaətlə nəticələnəcəkdir. Bununla belə, əmək haqqını saxlamaq (bəzi vəzifələr üçün isə artım) üçün əmək haqqı fondundan əsassız ödənişlərin çıxarılması əmək haqqı fondunun daimi (əmək haqqı) və ya dəyişən (bonus) hissəsinin artırılması hesabına kompensasiya edilməlidir. Bu cür tədbirlər iş yerlərinin rəqabət qabiliyyətinin artmasına və daha az sayda işçi heyətin daha intensiv işləməyə marağına səbəb olacaqdır. Əmək haqqının səviyyəsini əməyin rasional təşkili - daxil olan yükü nəzərə alaraq kadrların optimal yerləşdirilməsi ilə artırmaq məqsədəuyğundur.

4. Xərclərin azaldılması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması.

Xərclərin azaldılması üçün ən perspektivli sahələr müəyyən edildikdən sonra hər bir sahədə xərclərin necə yarandığını, biznes proseslərin necə işlədiyini öyrənmək və xərcləri azaltmaq üçün nə edilməli olduğunu başa düşmək lazımdır. Bu işə departament rəhbərlərinin, kənar ekspertlərin və məsləhətçilərin cəlb edilməsi məqsədəuyğundur ki, onlar toplanmış məlumatlar əsasında problemin həlli üçün bir neçə alternativ yol təklif edə biləcəklər.

Belə ki, bir qrup makaron fabrikləri üzrə aparılan hazır məhsulların istehsal qüsurlarına dair məlumatların təhlili zamanı məlum olmuşdur ki, qaçılmaz qüsurların baş verməsinin əsas səbəblərindən biri başlanğıc qüsur deyilən haldır. Qurutma kameralarının tələb olunan qurutma rejiminə tam çatması üçün müəyyən vaxt (2 saata qədər) tələb olunur. Qüsurlu hazır məhsullar emal edilir, lakin bu, əlavə olaraq elektrik enerjisi sərf edir. Bu o deməkdir ki, qüsur dərəcələrini azaltmaqla müəssisələr enerji xərclərini azaldacaq.

Bundan əlavə, uzun dayanmalar zamanı istehsal xətləri xəmir qalıqlarından təmizlənməlidir (200 kq-a qədər xəmir və ya təxminən 160 kq un hesablanır). Bu xəmir bərpa olunmayan tullantıdır. Buna görə də istehsal xətlərinin dəyişdirilməsinin sayını minimuma endirməklə məhsullarda texnoloji qüsurları və müvafiq olaraq xərcləri minimuma endirmək mümkündür.

Xüsusilə, hər bir xətt üçün ayda yalnız bir dəfə avadanlıq dəyişdirmə sayının azaldılması hər üç fabrikdə təxminən 250 min rubl qənaət edəcəkdir. ildə. İstehsal qüsurlarının səviyyəsinin 50% azaldılması elektrik enerjisi istehlakını ildə təxminən 565 min kVt azaltmağa imkan verəcəkdir.

Beləliklə, yüksək səviyyəli istehsal qüsurları nəticəsində yaranan xərclərin azaldılması aşağıdakı tədbirlər vasitəsilə həyata keçirilməlidir:

• istehsal avadanlıqlarının dəyişdirilməsinin sayının azaldılması;
• istehsal xətlərinin vaxtında təmizlənməsi;
• istehsal prosesinin texnoloji parametrlərində qəfil keçidlər olmadan çeşidin qaydasının saxlanılması;
• hazır məhsullarda keyfiyyətsizliyin aradan qaldırılması (zibil qutularının təmizlənməsi).

Təklif olunan xərclərin azaldılması tədbirləri onların həyata keçirilməsinin dəyərinə əsasən üç qrupa bölünür: xərcsiz, aşağı qiymətli və yüksək qiymətli. Birinci qrupa şirkətin vəsaitlərinin xərclənmədiyi və ya məsrəflərin laqeyd qala biləcəyi qədər əhəmiyyətsiz olduğu fəaliyyətlər daxildir. Ehtiyat hissələrinin və materialların tədarükünə daxil olan nəzarəti gücləndirməklə qüsurlu məhsulların alınmasının azaldılması xərcsiz tədbirə misal ola bilər. Şirkət fəaliyyətləri yüksək və aşağı qiymətli kimi təsnif etmək üçün öz meyarlarını müəyyən edir. Baha başa gələn hadisə, məsələn, yüksək gərginlikli elektrik xətlərinin fərqli bir naqil növünə keçidlə yenidən qurulması olacaq ki, bu da şəbəkələrdə elektrik enerjisi itkilərini bir neçə dəfə azaldacaq. İşıqlandırmadan asılı olaraq emalatxanalarda və istilik elektrik stansiyasının ərazisində işıqlandırmanın avtomatik açılması və söndürülməsi üçün cihazların quraşdırılması aşağı qiymətli tədbirə misal ola bilər.

Fəaliyyətlər onların həyata keçirilməsindən gözlənilən iqtisadi effekt baxımından da qiymətləndirilir. Aydındır ki, bu mərhələdə qiymətləndirmə çox dəqiq olmayacaq. Səhv 10% daxilində olmasını təmin etmək üçün çalışmalıyıq - bu dəqiqlik dərəcəsi ilk mərhələdə kifayət edəcəkdir. Yaradılmış fəaliyyət siyahısından ilkin hesablamalara görə ən böyük iqtisadi effekt verəcək fəaliyyətlər seçilir.

5. İnvestisiya layihələri kimi fəaliyyətlərin ətraflı işlənməsi.

Xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər proqramının formalaşdırılmasının son mərhələsində onlardan ən perspektivlisi hər hansı bir investisiya layihəsi ilə təxminən eyni metodologiyadan istifadə etməklə qiymətləndirilir. Hər bir hadisə üçün NPV (Net Present Value) göstəricisi hesablanır. Giriş axını dövr ərzində xərclərə qənaətin məbləği kimi qəbul edilir, çıxış axını isə dövr ərzində layihənin həyata keçirilməsi üçün xərclərin məbləğidir. NPV > 0 olarsa, hadisə proqrama daxil edilir.

Sonradan xərclərin azaldılması proqramı təqdim olunan tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə bağlı yekun qərar qəbul edən müəssisənin yuxarı rəhbərliyinə baxılmaq üçün təqdim olunur.

Məcburi bir sənədin qüvvəsini verəcəyik

Xərclərin azaldılması proqramı daxili tənzimləyici sənəd kimi rəsmiləşdirilməlidir - bu, onun müəssisə üçün əhəmiyyətini vurğulayacaq və ona məcburi akt statusu verəcəkdir.

Belə bir sənədin strukturu aşağıdakı bölmələri əhatə etməlidir:

• xərclərin azaldılması üzrə tədbirlərin siyahısı: tədbirin qısa mahiyyəti (adı); onun həyata keçirilməsi üçün son tarix; satış xərclərinin məbləği; hadisənin iqtisadi təsiri;
• fəaliyyətlərin siyahısına izahat qeydi: müəssisənin fəaliyyətinin təhlilindən əldə edilən məlumatlar; müəyyən bir hadisənin seçilməsi üçün qısa əsaslandırma; hadisənin iqtisadi səmərəliliyinin hesablanması modeli;
• hər bir fəaliyyətin həyata keçirilməsi üzrə vəzifəli şəxslərin fəaliyyət planı (tamamilə elementar deyilsə): ətraflı tapşırıqlar; son tarixlər; bütövlükdə tədbirə və onun daxilində fərdi tapşırıqların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olanlar; həyata keçirmək üçün lazım olan resurslar - personal, avadanlıq və s.

Cədvəldə nümunə olaraq. 2 qida sənayesi müəssisəsi üçün xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər siyahısının bir hissəsini göstərir. Cədvəldəki nömrələr şərtidir.

İcra müvəffəqiyyətini təmin edir

Xərclərin azaldılması proqramına daxil edilən hər bir fəaliyyət konkret müəssisənin şərtlərinə uyğunlaşdırılması baxımından unikal olacaqdır. Müvafiq olaraq, belə bir proqramın həyata keçirilməsi prosesi unikal olacaqdır. Buna görə müvəffəqiyyət üçün universal reseptlər təklif etmək demək olar ki, mümkün deyil. Bununla belə, proqramın effektivliyini böyük ölçüdə müəyyən edən amillər var ki, onları da nəzərə almaq lazımdır.

Gəlin bunları “uğur komponentləri” adlandıraq:

1. Xərclərin azaldılması layihəsinin yüksək keyfiyyətli planlaşdırılması, o cümlədən xərclərin azaldılması tədbirlərinin iqtisadi səmərəliliyinin məcburi qiymətləndirilməsi.

Fəaliyyətlərin iqtisadi effektini əvvəlcədən qiymətləndirmək və əldə edilən məlumatları hərtərəfli təhlil etmək çox vacibdir. Yüksək xərc tələb edən fəaliyyətlərə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Əks halda, istənilən nəticəni əldə etmədən müəyyən resursların xərclənməsi riski var.

2. Yüksək rəhbərlik tərəfindən dəyişikliklərin həyata keçirilməsində dürüstlük.

Bildiyimiz kimi, uçurumdan 99% keçmək mümkün deyil. Dəyişikliklərə başlandıqdan sonra onları başa çatdırmaq son dərəcə vacibdir. Yarımçıq qərarlar müəssisəyə ancaq ziyan vuracaq.

3. Xərclərin azaldılması zərurəti və işçilərə atılan addımların faydalarını izah etmək, əsas işçilərin dəstəyini almaq.

Xərclərin azaldılması qeyri-populyar tədbirdir, ona görə də işçilərə “hamının eyni qayıqda üzdüyünü” çatdırmaq vacibdir. Axı, məsələnin qiyməti çox vaxt müəssisənin özünün mövcudluğudur. İşləyən maşınlar və qurğular deyil, işləyən insanlardır və onların fəaliyyətinin nəticələri əhəmiyyətli dərəcədə onların motivasiyasından asılıdır.

4. Həyata keçirilməsi investisiya tələb edən fəaliyyətlər üçün maliyyə mənbələrinin etibarlılığı.

Burada, bəlkə də, çox şərh etməyə ehtiyac yoxdur - hazırkı maliyyə böhranı zamanı hər kəs etibarsız maliyyə mənbələri ilə qarşılıqlı əlaqənin nə ilə nəticələnə biləcəyini başa düşür. Digər tərəfdən, böhran, yumşaq desək, istehsalın genişmiqyaslı yenidən qurulması üçün ən yaxşı vaxt deyil. Buna görə də, böyük ehtimalla, ilk növbədə, xərclərin azaldılması üçün ucuz tədbirlər həyata keçiriləcək.

Xərclərin azaldılması proqramının uğurla həyata keçirilməsi və müntəzəm olaraq xərclərin optimallaşdırılması mexanizminin yaradılması şirkətə böhrandan çıxmağa və daha stabil şəraitdə rəqabət üstünlükləri əldə etməyə imkan verəcək.