Reducir los costos de producción es un proceso vital para cualquier empresa, ya que un aumento (a menudo injustificado) de los costos que forman el costo reduce significativamente las ganancias que espera el fundador. Por tanto, la cuestión de la reducción de costes sigue siendo relevante en todo momento. Cómo optimizar los costos se discutirá en nuestra publicación.

tipos de costos

• Eficaz (se invierte directamente en el producto y se amortiza en el momento de la venta) e ineficaz (tipos de pérdidas no relacionadas con la producción: defectos, tiempo de inactividad, robo, etc.);
• Constante, variable (directamente proporcional al nivel de producción), mixta, que contiene una parte constante y variable;
• Directo (para la compra de materias primas, pago de salarios) e indirecto, que no tiene relación directa con la producción de un determinado tipo de producto (gastos administrativos, costos de las industrias de servicios).

Las reservas para reducir costos están integradas en la producción y la capacidad de gestionarla de manera competente. Por ejemplo, son importantes medidas como el desarrollo y determinación de estándares para los costos tecnológicos en cada etapa de producción, así como su cumplimiento y el establecimiento de responsabilidad por la violación de los estándares. Un análisis bien realizado de la eficiencia de las instalaciones de servicio y soporte en diversas áreas, así como de los servicios de subcontratación, proporciona excelentes resultados en los esfuerzos de optimización de costos.

Estas cuestiones pertenecen al ámbito de la contabilidad y son parte integral de las medidas de control de costes, pero existen otras palancas cuyo uso reduce el coste de los productos.

Formas de reducir los costos de producción.

A partir de los datos del análisis se desarrollan las siguientes actividades:

• Todos los costos están claramente clasificados en categorías;
• Se determinan aquellos gastos que pueden ajustarse;
• Los costes identificados se planifican y optimizan.

Los costos a optimizar a menudo incluyen:

• Costes laborales. Por ejemplo, al revisar la gama de productos, a menudo se reduce el número de personal;
• Costos de compra de materias primas e insumos. Estos costos se pueden optimizar organizando la búsqueda de nuevos proveedores, revisando los términos de los acuerdos de suministro, introduciendo tecnologías que ahorren recursos o desarrollando nuestra propia producción de los consumibles necesarios;
• Costos de producción:
  • pago de renta. Puedes reducir el importe del alquiler comprando el local al propietario, o subarrendando parte del espacio;
  • Recursos energéticos;
  • reparación y mantenimiento de equipos. Parte del trabajo puede transferirse de los contratistas a nuestras propias instalaciones de reparación;
• Tarifa. Si es posible, limite la flota de coches de empresa o, tras calcular las ventajas, utilice los servicios de una empresa subcontratada;
• Gasto publicitario. Después de analizar la efectividad de la campaña publicitaria, es posible reducir el presupuesto publicitario generándolo para presentar los productos más rentables o celebrando acuerdos con socios en condiciones mutuamente beneficiosas. Por ejemplo, ofreciendo ofertas de trueque.

Dado que una parte importante de los costos consiste en recursos de producción, se les presta especial atención. Es necesario establecer un control estricto sobre los equipos no utilizados, que pueden ser desmantelados, capitalizar saldos útiles y vender sistemas operativos inactivos. El uso de tecnologías avanzadas permitirá introducir equipos más rentables o desarrollar aún más la producción auxiliar de bajo costo.

Las cuentas por cobrar desvían fondos de la circulación; se debe prestar especial atención a su optimización. Esto se expresa en el trabajo constante con los deudores.

¿De qué otra manera se pueden reducir los costos de producción?

Cada empresa elige una línea de optimización de la producción en función de sus particularidades o características de la industria. Las siguientes recomendaciones de expertos para reducir los costos de producción pueden considerarse acciones comunes para todas las empresas:

• Considerar la posibilidad de integrar la producción con los socios, transfiriéndoles parte del ciclo tecnológico;
• Administre el inventario de manera inteligente. Es necesario calcular el volumen requerido de inventarios, mínimo y movilización (si existe), el volumen de productos terminados y mercancías en tránsito, con la elaboración de cronogramas de entrega y pagos de los mismos;
• Planificación de procesos logísticos. Por ejemplo, algunas empresas ahorran en el almacenamiento de mercancías utilizando el transporte de mercancías. Igualmente importante es la elección correcta del proveedor de servicios de transporte.

Además de los métodos enumerados, cualquier empresa debe planificar la reducción de costos, lo que incluye mantener la disciplina financiera, una organización eficaz de la contabilidad y auditorías periódicas con análisis de las pérdidas incurridas.

Cómo reducir costes en la empresa sin despidos ni recortes salariales

En este artículo, conocerá varios métodos alternativos para reducir los costos empresariales y se familiarizará con ejemplos de la práctica occidental (consulte Cómo reducir los costos de personal en empresas extranjeras y Cómo dejar de perder dinero sin hacer mucho esfuerzo: consejos de colegas rusos). Llamamos su atención sobre 16 formas originales de combatir el exceso de gasto.

Cómo reducir costes de personal en empresas extranjeras

La agencia inmobiliaria Luxury Retreats practica la reorganización de personal. Así, ocho empleados del departamento de desarrollo fueron capacitados y comenzaron a trabajar en el departamento de ventas (en puestos que aportan ganancias a la empresa).

Cuando la demanda cae, Rhino Foods (una empresa de ingredientes para helados) envía empleados a trabajar a Autumn Harp, una empresa de cosméticos decorativos.

La dirección de la agencia de contratación Accolo pidió a los empleados que se tomaran cinco días de licencia no remunerada y prometió no recortar los salarios.

El fabricante de pinturas Sherwin-Williams ha introducido un calendario de vacaciones variable para los empleados por cuenta propia: suspensiones voluntarias del trabajo durante seis semanas.

Bob Fifer, director de la consultora Fifer Associates, ha recurrido a esos métodos.

• Dejó de incluir en el presupuesto los gastos "obligatorios": la compra de muebles, la contratación de nuevos empleados, etc. Anunció que la asignación de dinero para estos artículos requería su aprobación personal. Se recibieron pocas solicitudes y los fondos no se gastaron.
• Mensajeros rechazados. Seis meses después, todo mejoró: empezaron a enviar algo por correo y los empleados entregaban algo a los contratistas cuando estaba en camino.
• Limité el presupuesto para el mantenimiento de la oficina. Mientras asesoraba a una empresa, propuso, sin discusión, recortar el presupuesto (3 millones de dólares al año) en un 40%. Como resultado, no se superó el presupuesto ajustado.

Cómo dejar de perder dinero sin esforzarse mucho: consejos de colegas rusos

Introducir la contratación electrónica. Una licitación anunciada en Internet atrae a un gran número de proveedores que están dispuestos a hacer concesiones para ganar. Si realiza una subasta con una lista corta de proveedores en tiempo real, el precio baja de media entre un 10 y un 15 %.

Establezca un tamaño mínimo de pedido. Debido a la carga insuficiente de los vehículos durante las entregas al por menor, la rentabilidad puede ser inferior entre un 8% y un 12% en comparación con las entregas a grandes clientes. Puede ingresar un tamaño mínimo de pedido o cobrar por la entrega de productos cuyo costo total sea menor que el estándar que usted estableció.

Prohibir el uso de teléfonos de oficina para fines personales. Una imprenta de Nizhny Novgorod recibe una copia impresa de las llamadas de teléfonos del trabajo de un operador de telefonía móvil y analiza aquellas cuyo coste supera varios cientos de rublos. La empresa advirtió a los trabajadores que los gastos de llamadas personales se descontarían de sus salarios. Como resultado, la tarifa telefónica mensual se redujo de 200 mil a 40 mil rublos.

Experiencia profesional: Kirill Gulyaev - Director General de la Primera Imprenta, Krasnogorsk (región de Moscú)

Ahorrar calor, cargar almacenes, comercializar el comedor

Calefacción mediante el calor generado por los equipos. Este método se llama recuperación de calor: utilizamos aire caliente residual para calentar instalaciones industriales. El aire purificado procedente del equipo de impresión no se libera a la atmósfera, como suele hacerse, sino que entra en un intercambiador de calor especial. Allí, los gases calientes calientan el agua, que ingresa al sistema de calefacción de la empresa. Esto le permite reducir la carga de las calderas y reducir los costos de calefacción. Equipar las máquinas con intercambiadores de calor aumentó su costo en una fracción del porcentaje del precio original, y el uso de esta tecnología permitió ahorrar, según estimaciones conservadoras, alrededor de 8 millones de rublos. en el año.

Reducir los costes logísticos alquilando espacio de almacén a tus proveedores. Disponemos de nuestro propio complejo de almacenes con una superficie de 7500 m2. m. Según la tecnología de producción, debemos almacenar un suministro de pintura para dos semanas en el almacén. Al mismo tiempo, la mayoría de los consumibles se importan del extranjero. Para reducir los costos de entrega, ofrecemos a uno de los grandes proveedores alquilar nuestro espacio de almacén (aproximadamente el 6% del área total del almacén). El proveedor estuvo de acuerdo y ahora para nosotros la logística se limita a la entrega de tinta desde nuestro propio almacén a la imprenta. Las materias primas no figuran en las existencias de nuestro almacén y se suministran exactamente en el volumen requerido según sea necesario. Además, recibimos ingresos adicionales por alquileres y nuestro socio consiguió almacenes convenientemente ubicados y un cliente fiel bajo un mismo techo.

Servicios de comedor propios para terceras empresas. Nuestra empresa dispone de un comedor; gracias a las subvenciones de la empresa, los empleados pueden comer comida sabrosa y de alta calidad a precios mínimos. En cierto momento, los gastos de comida se volvieron onerosos para nosotros, ya que los alimentos se volvieron más caros y el aumento de los precios de los alimentos era una medida impopular. Como resultado, comercializamos el comedor y firmamos convenios con organizaciones cercanas. Ahora utilizamos los vehículos de la planta para entregar almuerzos a las oficinas vecinas y algunos empleados de estas empresas vienen ellos mismos. Gracias a que se incrementaron las compras de alimentos, pudimos reducir costos. Esto permitió que el comedor corporativo alcanzara el punto de equilibrio sin aumentar la carga sobre las billeteras de sus propios empleados.

Experiencia del practicante: Sergey Shilov - Socio director y propietario de AT Consulting, Moscú

Transferido el departamento de TI a la autosuficiencia.

Una de las opciones para reducir costes es trasladar a la autosuficiencia aquellos departamentos que habitualmente no generan beneficios directos. Por ejemplo, durante la crisis económica, nuestro departamento de TI comenzó a atender a algunos de nuestros clientes (en particular, aquellos que utilizan el mismo sistema de correo que nosotros). Los empleados comenzaron a apoyar este sistema por una tarifa separada, compensando parcialmente su mantenimiento. Como resultado, los gastos de la empresa en este departamento se redujeron en un 40% en cuatro meses.

Experiencia profesional: Evgeniy Firsov - Director General Adjunto de Operaciones de AIC “Stoilenskaya Niva”, Stary Oskol (Región de Belgorod)

Compras de materias primas a precios mínimos de mercado

Una docena y media de empresas panificadoras del grupo compran materias primas mensualmente por 190-200 millones de rublos, y su participación total en el coste de producción es de aproximadamente el 40%. El rango de fluctuaciones de precios en diferentes grupos de materias primas es del 3 al 30%. Resulta que cambiar el precio de algunos de sus tipos en tan solo 1 rublo puede costarnos 5 millones de rublos. al mes durante toda la explotación.

Las adquisiciones se realizan directamente en las empresas holding, lo que crea

terreno fértil para la corrupción. Para no tentar a los empleados, hemos introducido un sistema de información especial "Stoilenskaya Niva - materias primas y suministros" (extraoficialmente lo llamamos "Izyum"). Nuestras 14 centrales de compras operan ahora en un entorno de competencia interna y absoluta transparencia, donde todos ven a todos.

El principio de funcionamiento del sistema es el siguiente: un empleado del departamento de suministros que va a comprar materias primas debe imprimir una hoja especial, que el sistema Izyum genera automáticamente. Describe detalladamente cuándo fueron adquiridas estas materias primas tanto por la propia empresa como por otras empresas del grupo. El documento muestra los mejores precios a los que se compraron las materias primas durante los últimos 10, 30, 60 y 90 días. Como resultado, los empleados del departamento de suministros reciben la información necesaria, y el director financiero, que ni siquiera comprende los matices del mercado del azúcar, no se perderá ninguna transacción específica, porque verá: por ejemplo, el azúcar se compró más barato en un empresa vecina hace tres días. Si se completa la transacción propuesta, ingresa inmediatamente al sistema de información centralizado, donde se forma una base de datos que contiene información sobre todas las transacciones.

Por ejemplo, una gran empresa que compra volúmenes bastante grandes de materias primas resultó estar en el medio en términos de precios, y una pequeña empresa, donde los precios parecían ser más altos debido a los pequeños volúmenes, logró los precios de materias primas más bajos entre todas las empresas del grupo. Naturalmente, nos separamos de los compradores de la gran empresa y trasladamos allí a especialistas de la pequeña. La situación cambió instantáneamente y hoy es nuestro líder en eficiencia de compras. Hubo casos en que los jefes de línea de los departamentos de suministros de las empresas intentaron probar el sistema. Algunos de ellos afirmaron categóricamente: "No existen tales precios para el requesón, si no me cree, venga e intente comprarlo usted mismo". Pero el sistema decía secamente lo contrario y, por alguna razón, todo salió bien de inmediato para el especialista contratado para reemplazar al despedido.

Los administradores del sistema son dos personas en la oficina central de la empresa: el jefe del servicio de análisis de precios y su asistente. Las tareas de este grupo son la administración técnica, la transferencia de información sobre los mejores precios a los gerentes de todas las empresas y las propuestas a los gerentes para poner fin a las relaciones laborales con compradores sin escrúpulos. Estos especialistas también controlan las compras simultáneas de varias fábricas a la vez, de modo que interactuando podemos recibir descuentos adicionales.

Todo lo que necesita para trabajar debe estar a mano: esto aumentará la productividad.

Llevamos tres años introduciendo tecnología de gestión de procesos en nuestra empresa. Para empezar, medimos y analizamos el tiempo de trabajo dedicado a cada operación de producción (por ejemplo, preparar materias primas, preparar un plato). En particular, resultó que se dedica bastante tiempo a buscar el ingrediente o herramienta adecuado. Al optimizar el espacio de trabajo, pudimos reducir el desperdicio y aumentar la productividad en un 16%. Esto se logró gracias a la regla del “brazo doblado”. La esencia de esta regla es que puedes alcanzar todo lo que necesitas para trabajar sin extender completamente los brazos. Por ejemplo, el lugar de trabajo del chef ahora está organizado de tal manera que no tiene que correr para buscar equipos de un extremo al otro del taller (además, hemos fijado en los estándares de la empresa qué debe ubicarse al lado del lado izquierdo del cocinero). mano y qué debe ubicarse al lado derecho, a qué distancia deben colocarse equipos y equipos). Como resultado de las medidas tomadas, pudimos reducir la cantidad de personal en cada sitio transfiriendo personas a nuevas instalaciones de producción.

Stanislav Tulchinsky

Director General y Socio de LLC "b2b.Development Technologies"

El tema de la lucha por mejorar la eficiencia operativa en las empresas se discute con mucha frecuencia, especialmente recientemente. La razón de esto es una variedad de razones, tanto objetivas (crisis financiera, costos crecientes del dinero prestado, aumento de la competencia, demandas infladas de los clientes, etc.) como subjetivas (atención especial del gobierno y las organizaciones internacionales de calificación a las cuestiones de productividad). Este artículo está dirigido, en primer lugar, a aquellos directivos de empresas que se plantean la competitividad de su negocio desde el punto de vista de su estructura interna. Intentamos dar ejemplos prácticos de evaluación cuantitativa de fuentes de pérdidas y su eliminación en una organización, así como demostrar de la manera más concluyente posible con un ejemplo claro la efectividad de utilizar el método de búsqueda y eliminación de pérdidas, a diferencia del tradicional. “recorte” de gastos. Las ventajas obvias de este enfoque son que como resultado de la búsqueda y eliminación de fuentes de pérdidas, la organización recibe no solo una reducción de costos, sino también una reducción en el tiempo dedicado a brindar servicios con un aumento en su calidad. Al mismo tiempo, la reducción de costos en sí es mucho más efectiva que el tradicional "recorte" de partidas presupuestarias en un cierto porcentaje. La desventaja de este método es que requiere un esfuerzo mental significativo por parte de quienes luchan con los costos. A cambio, permite no sólo gestionar el presupuesto de costes durante la crisis, sino también revisar seriamente la estructura de costes hacia la reducción y el sistema de gestión de la empresa, reorientándolo para obtener ventajas de costes a largo plazo. Las ventajas adicionales son también que el uso del método propuesto nunca conduce a las mismas consecuencias que ocurren con el enfoque tradicional de reducción de costos, a saber:

• La tensión en el equipo debido a una carga de trabajo excesiva del personal: ¡la carga de trabajo, por el contrario, puede reducirse!
• Para reducir la cantidad de personas que realizan trabajos que son importantes y necesarios para la organización, ¡queda claro quién hace qué!
• Para aumentar el número de errores y problemas debido a una carga de trabajo excesiva del personal, ¡se eliminan las fuentes de errores en sí!
• Para aumentar la insatisfacción del cliente: ¡reducir el tiempo, el costo del servicio y los errores conduce a una mayor satisfacción del cliente!

A modo de ilustración, proponemos considerar solo una fuente de posibles costos: la ineficiencia de los procesos de la empresa a nivel operativo (puede ver más detalles sobre otras fuentes de costos, por ejemplo), pero el enfoque que proponemos es aplicable en muchos otros casos. Nos centramos específicamente en este ejemplo para mostrar que las pérdidas diarias importantes de una empresa pueden localizarse donde nadie espera encontrarlas. A pesar de que el ejemplo contiene las particularidades de las instituciones de crédito y los procesos específicos de esta área, la esencia sigue siendo universal, porque la verdadera razón de la ineficiencia descrita no radica tanto en los detalles de una empresa en particular, sino en la organización de la empresa. negocio en sí, y este problema es típico de muchas empresas.

Y sin embargo ¿cuánto?

Esta formulación de la pregunta provoca, en el mejor de los casos, desconcierto para muchos directivos. ¿Qué se puede ahorrar en trabajo barato? ¿Por qué molestarse en considerar esta cuestión? La empresa firma varios cientos (miles) de contratos al año, este proceso es ágil y no cuesta casi nada. Este punto de vista es compartido por la mayoría de los líderes organizacionales. Si muestra una gran perseverancia en este asunto, entonces, después de pensar un rato, se puede suponer que dicho trabajo todavía tomará 40 minutos, bueno, una hora como máximo, y costará alrededor de 200 rublos (el costo de una hora de trabajo). para un empleado con un salario de 30 mil mensuales más el costo del papel). Intente ponerse a prueba usted mismo. ¿Cuánto crees que funcionará en tu empresa? Para este ejemplo, se estimó, utilizando herramientas de análisis de costos funcionales (FCA), cuánto tiempo y dinero gasta una institución de crédito en preparar un expediente de crédito, desde el momento en que se toma la decisión de otorgar un préstamo hasta el momento en que se transfiere el dinero. Los resultados del análisis fueron: el tiempo promedio para completar un contrato es de más de 10 días hábiles y el costo, en promedio, fue de 11.000 rublos. Además, la variedad de variaciones en términos y costos resultó ser bastante grande: aproximadamente el 15% de los contratos se redactaron en más de 20 días (el período máximo fue de casi 71 días) y el costo de registro ascendió a más de 18 mil rublos. (el máximo fue 71 mil rublos). Todo esto no puede dejar de empeorar la calidad de un proceso que ya no está muy orientado al cliente. La primera reacción de cualquier líder: “Esto no puede ser verdad, ¿es una tontería? ¡ficción! ¿De dónde sacaste esto? Las siguientes son explicaciones y cálculos que muestran que estos números son bastante realistas.

Magia negra y su exposición.

Intentemos descubrir cómo se suman estos números utilizando el sistema de modelado de negocios Business Studio. La figura (Fig. 1) muestra un mapa del proceso descrito:

Analizando sus características, cabe señalar, en primer lugar, que los empleados del banco utilizan varias aplicaciones de información para elaborar un expediente de crédito:

• El software principal (software), el llamado "perden", en el que se mantienen el balance, las cuentas bancarias y de los clientes y todas las transacciones de la empresa, fue suministrado por uno de los principales desarrolladores rusos de aplicaciones bancarias. El software viene en un paquete ampliado con un conjunto de capacidades, la mayoría de las cuales no están configuradas ni utilizadas. El software se utiliza únicamente para contabilizar los servicios de liquidación de efectivo (CSA), generando informes básicos para el Banco Central de la Federación de Rusia;
• Solicitud de contabilidad de transacciones crediticias, que registra todos los documentos sobre la emisión y administración de préstamos a clientes. Software desarrollado internamente basado en MS Access y Excel;
• Solicitud de contabilización de garantías y garantías de clientes en virtud de contratos de préstamo. Software desarrollado internamente basado en MS Access y Excel;
• Solicitud de contabilidad de transacciones reguladas por la ley federal 113-FZ. Software de desarrollo propio basado en MS Excel.

En el proceso de elaboración de expedientes de crédito en el banco participan empleados de varios departamentos, cuyo coste aproximado se muestra en la tabla. Los importes se indican teniendo en cuenta el impuesto social unificado y el impuesto sobre la renta de las personas físicas, es decir, el coste del trabajo de los empleados es ligeramente inferior a la media del mercado.

El proceso también involucra los siguientes recursos a costo promedio:

El costo de los servicios internos indicado anteriormente se calculó sin utilizar datos bancarios, basándose en los precios promedio del mercado y teniendo en cuenta la arquitectura de TI promedio adoptada en la mayoría de los bancos pequeños. Cada organización tiene sus propias cifras para estas partidas de gastos. Es cierto que muy pocas empresas los calculan y mucho menos intentan gestionarlos.

Comentemos cómo se obtuvieron algunas de las cifras anteriores:

• Los servicios para el uso de software bancario básico consisten en el costo del software en sí, su configuración e implementación, servicios de soporte para la empresa desarrolladora, estaciones de trabajo, personal de servicio (analista de negocios y administrador de base de datos), así como soporte para el sistema de gestión de bases de datos (DBMS). );
• Los servicios por el uso de LAN y medios de comunicación consisten en el costo del software de red y telecomunicaciones, equipos de red y telecomunicaciones (PBX, teléfonos, terminales, etc.), tarifas mensuales de servicio (teléfono, Internet), así como el costo del trabajo de administrador de red y especialista en telecomunicaciones;
• Los servicios para el uso de servidores de sistemas de dominio consisten en el costo de los servidores y racks principales y auxiliares, software de servidor, matrices de discos, tarifas de mantenimiento regular y pagos mensuales por los servicios de un ingeniero de sistemas.

Los datos utilizados para los cálculos se dan en la tabla:

En los cálculos anteriores, se utilizaron datos de tiempo y opiniones de expertos de los empleados para determinar los siguientes indicadores: el tiempo para completar cada operación, la frecuencia de los errores, el número de controles forzados para identificarlos y eliminarlos, corregir los detalles del cliente y aprobar cambios. hecho.

Vale la pena señalar especialmente que la complejidad del proceso representado en el mapa se debe claramente al trabajo asociado con la verificación y la corrección. Esto se debe a que el banco utiliza varias aplicaciones de información para realizar esta sencilla transacción. Los datos se introducen manualmente, por lo que se producen errores periódicamente, en aproximadamente el 10% del expediente. En primer lugar, se trata de imprecisiones asociadas con la introducción de los mismos datos (nombre completo del cliente, domicilio legal, datos de pasaporte y registro, etc.) en diferentes programas con desviaciones del original. Errores de este tipo (por ejemplo, en los datos del pasaporte del cliente) incluidos en el contrato de préstamo o prenda firmado pueden causar graves pérdidas financieras y de reputación al banco; por ejemplo, el cliente puede negarse a cumplir con sus obligaciones con el banco. Corregir tales inexactitudes en las distintas etapas de la preparación del expediente requiere la participación tanto de los empleados de los departamentos relacionados para aclarar que se trata realmente de un error y no de otro cliente con datos similares, como de los directivos de distintos niveles para coordinar los cambios que han surgido. dentro del banco.

Los costos totales promedio para preparar un expediente de crédito, teniendo en cuenta el trabajo descrito anteriormente, calculados según el método FSA, se muestran en la tabla:

Analizando los resultados, se puede observar que debido a la cantidad bastante grande de trabajo para coordinar los cambios, el personal directivo (jefes de departamento y vicepresidente a cargo del área) dedica mucho tiempo de trabajo. Si un banco celebra una media de 260 acuerdos al año, aproximadamente el 67% del tiempo de trabajo del vicepresidente y el 81% del jefe del departamento de crédito (en una jornada laboral de 8 horas) se dedican a aclarar, acordar y resolver desviaciones en los contratos de préstamo. Obviamente necesitarán encontrar tiempo adicional para completar las responsabilidades restantes. El coste total (¡sólo!) de procesar 260 expedientes de crédito al año será de aproximadamente 2,86 millones de rublos y 5,6 mil horas-hombre (o 3 años-hombre) para el banco.

Tal vez alguien no esté de acuerdo con los precios anteriores o quiera cambiar ligeramente el tiempo necesario para completar cada una de las operaciones elementales, pero es poco probable que esto cambie las cantidades finales "múltiples".

¿Qué hacer?

Si analiza el mapa de procesos, notará que la mayoría de las operaciones realizadas no aportan al cliente final (prestatario) ningún beneficio adicional por el que estaría dispuesto a pagar más. La mayoría de las operaciones ni siquiera se centran en los requisitos del cliente interno representado por la dirección de la empresa o del cliente externo representado por las autoridades reguladoras. En otras palabras, se trata de pérdidas puras que no crean ningún valor agregado y están asociadas a las peculiaridades de la construcción de un sistema de información.

¿Es posible mejorar la situación o, a pesar de las impresionantes cifras, se trata de una realidad objetiva de la que no hay escapatoria? Tomémonos la molestia de simular algunas mejoras y ver qué cambios si se realizan correcciones en el mapa de procesos existente. En la primera etapa, no desperdiciaremos esfuerzos para encontrar formas de aumentar la productividad de los empleados, realizando cambios en el proceso de préstamo, el flujo de documentos o el modelo de negocio. Intentemos ver qué sucede si hacemos cambios solo en el software. No introduzca software nuevo, no agregue nuevas funciones, simplemente asuma que en el software existente alguien ha personalizado las capacidades que ya están disponibles en él, y ahora todos los datos se pueden ingresar solo una vez y solo en un software. El mapa de proceso modificado se muestra en la figura (ver Fig. 2):

El costo de los recursos y el tiempo necesario para implementar el proceso seguirán siendo los mismos. Como resultado de los cálculos, obtenemos el tiempo promedio para completar un contrato, que será de aproximadamente 3,5 días hábiles, y el costo promedio es de 2500 rublos. Además, todos los contratos se redactaron en 5 días o menos y el coste de registro fue inferior a 6,3 mil rublos (sólo el 7% eran más caros que 3.000 rublos). En otras palabras, fue posible reducir significativamente no solo el tiempo y el costo de redactar un contrato, sino también reducir significativamente la variedad de variaciones. Los costos promedio totales para procesar un expediente de crédito se muestran en la tabla:

Al analizar los resultados, se puede ver que el tiempo dedicado por los directivos de los bancos ha disminuido notablemente. Utilizando el mismo ejemplo que en el primer caso, encontramos que sólo aproximadamente el 7% del tiempo de trabajo del vicepresidente y el 15% del jefe del departamento de crédito (en una jornada laboral de 8 horas) se dedicarán a aclarar , acordar y resolver desviaciones en la ejecución de los contratos de préstamo . El coste total de procesar 260 expedientes de crédito al año será de aproximadamente 0,6 millones de rublos y 1,3 mil horas-hombre (o 0,7 años-hombre) para el banco.

¿Quién es culpable?

En otras palabras, sólo los ahorros de dinero pueden ascender a más de 2,2 millones de rublos al año. ¿Era posible con ese dinero, con 2,3 años-hombre de recursos humanos liberados, personalizar el software? La pregunta es retórica.

Probablemente, el banco cuente con servicios que evalúan la eficiencia económica de las operaciones y también sean responsables de implementar la estrategia de TI. En este caso, vale la pena considerar que los costos anteriores son solo la punta del iceberg. Por ejemplo, si la carga en la red, el sistema de dominio y la necesidad de computadoras personales se reducen entre un 20% y un 30% y la necesidad de mantener software especializado (leído, de cosecha propia) desaparece por completo, entonces se liberan otros programas. Aparecerán recursos.

Es importante que los recursos liberados como resultado de la optimización no permanezcan inactivos, sino que se carguen con alguna otra carga útil, por ejemplo, transferir a los empleados liberados a otro trabajo en lugar de contratar personal adicional para estos fines. En este caso, los resultados del ahorro pueden volverse no virtuales, sino materiales.

Breve resumen

Después de leer este artículo puede surgir una duda: ¿no es este un caso especial, porque en su empresa lo más probable es que este proceso se implemente de otra manera? Bueno, ¿o tal vez un par de preguntas serán suficientes para solucionar el ineficaz servicio de TI y todo saldrá bien? Estoy seguro de que el problema de la empresa en el ejemplo dado no está tanto en el servicio de TI, sino en la organización del negocio en sí, ¡y es típico de muchas empresas!

El mapa de procesos anterior está lejos de ser óptimo; contiene volúmenes de pérdidas aún mayores. Además, si trasladamos este mapa a todo el proceso de ventas y tratamos de optimizarlo, entonces las “reservas” encontradas allí pueden sorprender no menos y, estoy seguro, mucho más que las descritas en este artículo. Es recomendable modelar procesos, analizar y buscar costos no “manualmente”, sino utilizando software especializado. En este trabajo, para demostrar un ejemplo de análisis de costos funcionales, utilizamos el sistema Business Studio más accesible y extendido.

Vladislav Gagarski Responsable de optimización de sistemas de gestión en la consultora Nevskaya
Revista "Gestión de Producción", nº 1 de 2009

Durante la actual crisis financiera, cuando la actividad empresarial está cayendo y los volúmenes de producción están disminuyendo en consecuencia, para la mayoría de las empresas, la reducción de costos se convierte en una cuestión de supervivencia. Pero este proceso debe abordarse con mucha atención para que aspectos vitales de las actividades de la empresa no se vean afectados.

Enfoque de costos compartidos

Todos los costos se pueden dividir fundamentalmente en dos tipos: productivos e improductivos. Los costos productivos incluyen costos que agregan valor al producto final a los ojos del consumidor, y los costos improductivos incluyen costos que no agregan dicho valor al producto. La línea entre el primero y el segundo es muy delgada. Por ejemplo, ¿en qué tipo de costo deberían clasificarse los salarios de los principales trabajadores de producción? A primera vista, son productivos porque a los trabajadores se les paga por los productos que producen. Pero en el caso de que el pago se realice por tiempo de inactividad por culpa del empleador, los costos correspondientes no pueden reconocerse como productivos. Además, en una situación en la que los trabajadores trabajan incansablemente, pero debido a la saturación del mercado nadie compra productos, los costos también serán improductivos.

El tipo de costo determina la estrategia general para reducir costos durante una crisis. Entonces, Los costos de producción deben reducirse en proporción a la caída proyectada en las ventas del producto.. Por ejemplo, si se espera que el volumen de producción disminuya en un 30%, entonces el volumen de compras de materias primas y componentes debe reducirse aproximadamente en la misma cantidad (teniendo en cuenta las existencias actuales en el almacén).

Y aquí Debe esforzarse por deshacerse por completo de los costos improductivos.. Además, tiene sentido hacerlo independientemente del inicio de una crisis y del grado de su impacto en la situación empresarial, ya que perder dinero siempre es desagradable.

En el marco de los costes improductivos, a su vez, se pueden distinguir varios grupos. Nombramos y describimos brevemente cada uno de ellos:

Costos causados ​​por la sobreproducción de productos. La esencia del problema se revela en una frase: "Producimos más de lo que podemos vender". La sobreproducción es causada por deficiencias en la planificación del producto, una comprensión inadecuada de las necesidades de los clientes y grandes retrasos en la producción. Como resultado, se desperdician muchos recursos, tiempo, etc. (lo que en última instancia genera costos monetarios), pero no hay retorno (ingresos).

Costos por defectos y retrabajos. Los defectos y reelaboraciones, es decir, defectos incorregibles y corregibles, son perjudiciales desde el punto de vista de generar costos improductivos por la misma razón: se gastan recursos en ellos y no hay retorno (o, en el caso de defectos corregibles, es relativamente pequeño).

Costos asociados al movimiento excesivo y movimiento de materiales, piezas, herramientas, debido a su ubicación irracional. Ejemplos sencillos: un trabajador se ve obligado a ir al lavadero a buscar la herramienta necesaria, en lugar de estirar la mano y cogerla de un estante cercano; las piezas de trabajo se transfieren constantemente de un extremo del taller al otro, en lugar de moverlas secuencialmente a una distancia mínima entre secciones. Tales movimientos y movimientos no añaden valor al producto final y, por tanto, son simplemente inútiles.

Costos por disponibilidad de inventario. El exceso de inventario "muerte" el capital de trabajo y también requiere costos de almacenamiento adicionales. La razón de su aparición son las deficiencias en las necesidades de planificación, la tendencia a comprar "en reserva" y la presencia de "existencias no líquidas". Por ejemplo, una empresa planeó crear una parcela subsidiaria, para la cual se compró el equipo adecuado, pero el proyecto se congeló y una cantidad considerable de suministros permaneció en los almacenes de la empresa durante mucho tiempo.

Costos causados ​​por procesamiento innecesario. Esto último supone añadir productos con propiedades y cualidades que no son demandadas por el consumidor y por las que no está dispuesto a pagar. Por ejemplo, ¿por qué vender teteras chapadas en oro si las normales pueden hervir agua perfectamente? El ejemplo, por supuesto, es muy convencional, pero transmite la esencia del problema.

Costes asociados a la espera, es decir, esencialmente al tiempo de inactividad. El tiempo de inactividad para una empresa significa pérdida de beneficios. Surgen por diversas razones, como la falta de disponibilidad de proveedores externos e internos, largos reajustes de equipos, trabajos de reparación de equipos, mala planificación de la utilización de la capacidad de producción, etc. Así, en una empresa cuyo producto principal es la pasta, fue necesario detener periódicamente la línea de producción debido a que los almacenes de productos terminados estaban completamente llenos.

Para eliminar o minimizar cada uno de los tipos de costos improductivos enumerados, se utilizan varios métodos según la causa de las pérdidas. Los enfoques para reducir los costos generales se presentan en la tabla. 1.

Estamos creando un programa de reducción de costos.

El siguiente paso hacia la reducción de costos debería ser el desarrollo de un programa de actividades que logre dichas reducciones. La secuencia general de acciones al crear un programa de este tipo incluye varias etapas.

1. Recopilación de datos sobre la estructura de costos de la empresa.

En esta etapa, se recopilan datos sobre el estado actual e histórico de los costos (elementos de costos y sus montos) de la empresa. Como regla general, la información necesaria está disponible en los departamentos involucrados en economía y planificación: OPE, departamento de control presupuestario, etc. Además, es deseable que la información provenga de fuentes no solo de contabilidad, sino también de contabilidad de gestión, ya que en esta última suele presentarse de una forma analítica más completa y adecuada. La mejor opción es utilizar datos de un sistema de presupuestación, si está disponible. Es aconsejable recopilar información histórica sobre los costos durante al menos tres años, trimestralmente o, mejor aún, mensualmente, y ajustarla a la inflación.

2. Análisis de los datos de costes obtenidos.

En esta etapa, primero se examinan los cambios en los costos a lo largo del tiempo. De esta forma, es posible estudiar la estacionalidad de los cambios, así como analizar la influencia de diversos factores externos e internos en el monto de los costos (identificar correlaciones). A continuación, los costos se clasifican por tamaño. Finalmente, es necesario determinar el grado de controlabilidad de los costos. Los costos controlados se entienden como costos en cuyo valor la empresa puede influir en cierta medida (para un programa de producción determinado). Por tanto, es poco probable que pueda influir en el coste de las materias primas producidas por un número limitado de proveedores. Pero es posible gestionar los costes de personal. Por supuesto, no tiene sentido considerar costes inmanejables en el futuro con vistas a reducirlos.

3. Identificación de áreas prometedoras para la reducción de costos.

Los ámbitos prometedores para la reducción de costes son los más importantes en términos absolutos y al mismo tiempo manejables.

Es necesario analizar cómo la reducción de costos afectará los resultados generales de la empresa. Por ejemplo, una reducción significativa de los costes de personal sin cambiar la tecnología de trabajo provocará insatisfacción entre los empleados y puede "eliminar" al personal más eficaz de la empresa. Y sin personal cualificado, la empresa simplemente no puede funcionar.

Así, durante el análisis de la situación actual de la organización del trabajo y los salarios en la empresa "B", se encontró que, a pesar del bajo nivel de los salarios medios de los trabajadores (15 mil rublos), su tasa de crecimiento en enero, abril, Mayo, junio de 2007 supera la tasa de crecimiento de la productividad laboral. Esto indica la ineficiencia de la producción debido a los bajos volúmenes, el exceso de personal, así como los gastos de nómina irrazonables en forma de diversos pagos cuando el personal no está completamente equipado: pago por trabajo nocturno (hasta 118 mil rublos por mes); pago según contrato (hasta 131 mil rublos por mes); pago de horas extras (hasta 66 mil rublos por mes); pago por trabajo los fines de semana y días festivos (hasta 290 mil rublos por mes); pago por combinación, reemplazo (hasta 160 mil rublos por mes).

Al mismo tiempo, el análisis mostró que el trabajo por turnos está organizado de manera irracional: los horarios de turnos se elaboran sin tener en cuenta la carga de trabajo real del personal e incluyen deliberadamente horas extraordinarias, cuya duración total alcanza el 40% del tiempo de trabajo planificado ( mientras que según el artículo 99 del Código del Trabajo (en la Federación de Rusia, las horas extraordinarias no deben exceder las 120 horas al año por empleado). Además, la presencia de horas extras regulares (mensuales) se explica no por la necesidad de producción, sino por el deseo de los jefes de las divisiones estructurales de aumentar los salarios de los empleados subordinados (las horas extras se pagan el doble y se otorga una bonificación por ello). Con el mismo propósito, se planificó especialmente el trabajo nocturno (se les paga a una tarifa mayor: 40% del salario (tarifa)).

Con base en el análisis de los datos anteriores, se propusieron las siguientes direcciones para reducir costos. Según los cálculos, una reducción del 50% en los costes de estos pagos supondrá un ahorro en la nómina anual de 4,5 millones de rublos. Sin embargo, para mantener (y para algunos puestos, aumentar) los salarios, la exclusión de pagos irrazonables de la nómina debe compensarse aumentando la parte constante (salario) o variable (bonificación) de la nómina. Tales medidas supondrán un aumento de la competitividad de los puestos de trabajo y del interés del personal por trabajar con mayor intensidad y con un número menor. Es aconsejable aumentar el nivel de los salarios mediante una organización racional del trabajo: la colocación óptima del personal, teniendo en cuenta la carga entrante.

4. Desarrollo de medidas para reducir costes.

Una vez identificadas las áreas más prometedoras para la reducción de costos, es necesario estudiar cómo se generan los costos en cada área, cómo operan los procesos de negocios y comprender qué se debe hacer para reducir los costos. Es recomendable involucrar en este trabajo a jefes de departamento, expertos externos y consultores, quienes, a partir de la información recopilada, podrán ofrecer varias formas alternativas de solucionar el problema.

Así, durante el análisis de datos sobre defectos de producción de productos terminados, realizado para un grupo de fábricas de pasta, se encontró que una de las principales razones de la aparición de defectos inevitables es el llamado defecto inicial. Esto se debe a que las cámaras de secado necesitan un cierto tiempo (hasta 2 horas) para alcanzar completamente el modo de secado requerido. Se procesan productos acabados defectuosos, pero esto además consume energía eléctrica. Esto significa que al reducir las tasas de defectos, las empresas reducirán los costos de energía.

Además, durante las paradas prolongadas, las líneas de producción deben limpiarse de restos de masa (se estiman en hasta 200 kg de masa, o unos 160 kg de harina). Esta masa es un desperdicio irrecuperable. Por tanto, al minimizar el número de cambios en las líneas de producción, es posible minimizar los defectos tecnológicos en los productos y, en consecuencia, los costos.

En particular, reducir el número de cambios de equipos una vez al mes en cada línea permitirá ahorrar unos 250 mil rublos en las tres fábricas. en el año. Y reducir el nivel de defectos de fabricación en un 50% permitirá reducir el consumo de electricidad en aproximadamente 565 mil kW por año.

Así, la reducción de los costes provocados por un alto nivel de defectos de fabricación debería producirse mediante las siguientes medidas:

• reducir el número de cambios de equipos de producción;
• limpieza oportuna de líneas de producción;
• mantener el orden del surtido sin transiciones bruscas en los parámetros tecnológicos del proceso de producción;
• eliminación de malas gradaciones en productos terminados (limpieza de contenedores).

Las medidas de reducción de costos propuestas se distribuyen en función del costo de su implementación en tres grupos: gratuitas, de bajo costo y de alto costo. El primer grupo incluye actividades en las que no se gastan los fondos de la empresa o los costos son tan insignificantes que pueden descuidarse. Un ejemplo de medida gratuita es reducir la recepción de productos defectuosos fortaleciendo el control entrante sobre el suministro de repuestos y materiales. La empresa establece sus propios criterios para clasificar las actividades en alto y bajo costo. Un evento de alto costo sería, por ejemplo, la reconstrucción de líneas eléctricas de alto voltaje con la transición a otro tipo de cable, lo que reducirá varias veces las pérdidas de electricidad en las redes. Un ejemplo de medida de bajo coste es la instalación de dispositivos para encender y apagar automáticamente la iluminación en los talleres y el territorio de una central térmica, en función de la iluminación.

Las actividades también se evalúan en términos del efecto económico esperado de su implementación. Evidentemente, en esta etapa la evaluación no será muy precisa. Debemos esforzarnos por garantizar que el error esté dentro del 10%; este grado de precisión será suficiente en la primera etapa. De la lista de actividades generada se seleccionan aquellas que, según estimaciones preliminares, traerán el mayor efecto económico.

5. Elaboración detallada de actividades como proyectos de inversión.

En la etapa final de elaboración de un programa de medidas para reducir costos, las más prometedoras se evalúan utilizando aproximadamente la misma metodología que cualquier proyecto de inversión. Para cada evento se calcula el indicador VAN (Valor Actual Neto). Se considera que el flujo de entrada es la cantidad de ahorro de costos en el período y el flujo de salida es la cantidad de costos para implementar el proyecto en el período. Un evento se incluye en el programa si VPN > 0.

Posteriormente, el programa de reducción de costos se somete a consideración de la alta dirección de la empresa, quien toma la decisión final sobre la implementación de las medidas presentadas.

Le daremos fuerza de documento vinculante.

El programa de reducción de costos debe formalizarse como un documento administrativo y regulatorio interno; esto enfatizará su importancia para la empresa y le otorgará el estatus de acto obligatorio.

La estructura de dicho documento debe incluir las siguientes secciones:

• lista de medidas para reducir costos: breve esencia (nombre) de la medida; el plazo para su implementación; el monto de los costos de ventas; efecto económico del evento;
• nota explicativa de la lista de actividades: datos del análisis de las actividades de la empresa; una breve justificación para elegir un evento en particular; modelo para calcular la eficiencia económica de un evento;
• plan de acción de los funcionarios para la implementación de cada actividad (si no es completamente elemental): tareas detalladas; plazos; los responsables del evento en su conjunto y de realizar tareas individuales dentro del mismo; Recursos necesarios para la implementación: personal, equipo, etc.

Como ejemplo en la tabla. 2 muestra parte de la lista de medidas para reducir costos para una empresa de la industria alimentaria. Los números de la tabla son condicionales.

Garantiza el éxito de la implementación

Cada actividad incluida en un programa de reducción de costos será única en el sentido de que se adapta a las condiciones de una empresa en particular. En consecuencia, el proceso de implementación de dicho programa será único. Por tanto, es casi imposible ofrecer recetas universales para el éxito. Sin embargo, hay factores que determinan en gran medida la eficacia del programa que deben tenerse en cuenta.

Llamemos a estos "componentes del éxito":

1. Planificación de alta calidad de un proyecto de reducción de costos, incluida la evaluación obligatoria de la efectividad económica de las medidas de reducción de costos.

Es muy importante evaluar de antemano el efecto económico de los eventos y analizar exhaustivamente los datos obtenidos. Se debe prestar especial atención a las actividades de alto costo. De lo contrario, se corre el riesgo de gastar determinados recursos sin obtener el resultado deseado.

2. Integridad en la implementación de cambios por parte de la alta dirección.

Como sabemos, el abismo no se puede salvar al 99%. Una vez que los cambios han comenzado, es extremadamente importante completarlos. Las decisiones poco entusiastas sólo perjudicarán a la empresa.

3. Explicar al personal la necesidad de reducir costes y los beneficios de las medidas que se están adoptando, obteniendo el apoyo de los empleados clave.

La reducción de costos es una medida impopular, por lo que es importante transmitir al personal que “todos navegan en el mismo barco”. Al fin y al cabo, el precio de la emisión suele ser la existencia de la propia empresa. No son las máquinas y los aparatos los que trabajan, sino las personas, y los resultados de sus actividades dependen en gran medida de su motivación.

4. Confiabilidad de las fuentes de financiamiento para actividades cuya implementación requiere inversión.

Quizás no sea necesario comentar demasiado sobre este punto: durante la actual crisis financiera, todo el mundo comprende las consecuencias que puede tener la interacción con fuentes financieras poco fiables. Por otro lado, la crisis, por decirlo suavemente, no es el mejor momento para una reconstrucción a gran escala de la producción. Por lo tanto, lo más probable es que se implementen principalmente medidas de bajo costo para reducir costos.

La implementación exitosa de un programa de reducción de costos y la creación de un mecanismo para la optimización periódica de costos permitirán a la empresa sobrevivir a la crisis y obtener ventajas competitivas en un entorno más estable.